OPINIONS

Photo du MDN SU06-2015-0615-010, par le caporal Lisa Fenton

Le commandant du Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC) de l’époque, le lieutenant-général Jonathan Vance, remet le mesure-pas de l’adjudant-chef du Commandement sortant, l’Adjuc Gérard Poitras (au centre), au nouvel adjuc du Commandement, l’Adjuc Gaudreault (à droite), pendant la cérémonie de passation du commandement et de passation des fonctions du COIC, à Ottawa, le 2 juin 2015.

Élargir les horizons, préparer l’avenir : le rôle des premiers maîtres de 1re classe et des adjudants-chefs

par l’adjudant-chef Sherman Neil et l’adjudant-chef Richard Gillis

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Introduction

Ce court article se penche formellement sur les principales obligations et responsabilités des premiers maîtres de 1re classe (pm 1) et des adjudants-chefs (adjuc) au sein des Forces armées canadiennes (FAC). Il transcende l’environnement et le groupe professionnel pour aller à l’essence même de ce que doivent émuler les pm 1/adjuc, peu importe où ils sont employés.

Mise en contexte

Dans un environnement opérationnel qui ne cesse de se complexifier et d’évoluer, les approches multidisciplinaires, exhaustives et innovantes sont cruciales pour répondre aux besoins de défense et de sécurité du Canada, maintenant et dans l’avenir1. Les pm 1/adjuc constituent sans aucun doute une mine d’expérience, de sagesse, de professionnalisme, de valeurs éthiques et d’intégrité. Leurs compétences clés ont bien servi les FAC dans le passé et doivent demeurer sacrosaintes aux niveaux opérationnel et tactique2. Les pm 1/adjuc sont aussi des acteurs importants dans la direction d’une institution ayant deux visages inséparables : une profession chargée de défendre l’État, imbriquée dans le plus vaste ministère de la Défense nationale (MDN), où « [l’excellence institutionnelle] revêt une importance particulière : l’environnement de sécurité d’aujourd’hui et de demain l’exige »3. Au cours des deux dernières décennies, on a aussi vu que les pm 1/adjuc doivent contribuer activement aux équipes de commandement des FAC4, et ce, dès le début de leur emploi, en participant au cycle décisionnel, lequel convertit l’intention stratégique en efficacité opérationnelle et tactique. Afin de répondre à ces exigences, les pm 1/adjuc doivent absolument avoir une capacité de compréhension, d’adaptation et réussite, malgré la complexité opérationnelle et la difficulté à équilibrer les impératifs institutionnels pour atteindre l’efficacité professionnelle et l’efficience organisationnelle. La faculté de transformation et d’adaptation aux nouvelles réalités sera essentielle au succès continu des FAC, et les pm 1/adjuc ont un rôle important à jouer dans les deux hémisphères du ministère.

L’état actuel de la planification de la relève pour les pm 1/adjuc n’a pas suffisamment évolué pour soutenir le rythme des besoins institutionnels prévu dans Au-delà de la transformation : modèle stratégique d’emploi des PM 1/des adjuc et le Modèle de perfectionnement du leadership, et soutenu dans l’Étude sur le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes5. Le rôle des pm 1/adjuc doit donc être clairement défini, pas seulement pour la relève, mais pour l’ensemble du groupe.

Ils doivent se perfectionner de façon systématique, graduelle, et être employés spécifiquement selon un modèle qui synchronise tous les piliers du perfectionnement professionnel6 et toutes les compétences, ce qui élargira sa contribution à l’excellence opérationnelle et institutionnelle7.

Le rôle

En tant que membres de l’Équipe de la Défense, les pm 1/adjuc occupent une place unique dans la structure des FAC. Ils remplissent trois fonctions d’égale importance au sein de notre institution : ils agissent comme conseillers de confiance dans les équipes de commandement, comme cogérants de la profession des armes avec les officiers supérieurs des FAC et comme gardiens du Corps des militaires du rang (MR).

Les pm 1/adjuc se perfectionnent tout au long de leur carrière. Ils sont le produit d’un système de perfectionnement professionnel structuré et ont monté les échelons de leurs groupes professionnels respectifs, en fonction du mérite et du potentiel, afin de répondre à un besoin des FAC en matière de personnel. Avec le temps, leurs sphères d’influence8 et la portée de leurs responsabilités9 augmentent; ils passent de l’exercice d’une influence directe (diriger les personnes) à celui d’une influence indirecte (diriger l’institution)10.

Photo du MDN RP07-2017-0059-002, par le matelot de 1re classe Ogle Henry

Le capitaine d’armes, le premier maître de 1re classe Phillip Hampson, accueille des membres d’équipage du navire auxiliaire espagnol Patiño à bord du NCSM St. John’s lors d’une excursion de l’équipage en Méditerranée dans le cadre de l’opération Reassurance, le 21 mars 2017.

Membres de l’équipe de commandement

Les pm 1/adjuc donnent des conseils réfléchis ancrés dans la pensée critique, appuyés par un raisonnement éthique et une expérience pratique.

Alors que la définition d’une « équipe de commandement » est parfois flexible, la relation entre un pm 1/adjuc et un officier en situation de commandement est unique. Ce partenariat est formé par le jumelage délibéré de cet officier et du pm 1/adjuc11 afin de répondre aux besoins associés au commandement ou à l’environnement. En tant que MR les plus hauts gradés des FAC, les pm 1/adjuc se voient confier par le chef d’état-major de la défense (CEMD) la tâche d’agir comme conseillers des hauts dirigeants de notre armée. Un commandant devrait solliciter l’avis de son pm 1/adjuc afin d’avoir le point de vue et l’apport des MR, ce qui contribuera au succès de la mission. Seule cette façon de faire permettra à l’officier supérieur et au pm 1/adjuc de cultiver une atmosphère de respect et de « confiance inébranlable »12 envers les capacités de chacun : il en résultera une équipe de commandement intégrée. Ainsi, les pm 1/adjuc jouent un rôle important de transmetteur, apportant une contribution distincte et précieuse à titre de loyaux membres des équipes de commandement. Leurs compétences, leur expérience, leurs connaissances, leur formation et leur éducation13 complètent celles de leurs commandants et permettent des décisions mieux éclairées.

Les membres d’une équipe de commandement, par la diversité de leur expérience dans la direction des personnes et de l’institution, réunissent des caractéristiques et attributs divers. La synergie qui s’opère dans leur utilisation de l’influence directe et indirecte est nécessaire à l’obtention de résultats essentiels. C’est cette complémentarité des compétences qui rend si unique le jumelage d’officiers supérieurs avec des pm 1/adjuc.

Les pm 1/adjuc sont d’importants facilitateurs et agents de changement qui exercent une influence sur les conditions du service, ainsi que sur la formulation et la mise en œuvre des changements aux politiques qui touchent le personnel en uniforme, les employés civils et leurs familles14. Ils jouissent d’une crédibilité unique lorsqu’ils communiquent15 en raison de la confiance qu’ils inspirent en tant que conseillers principaux et confidents. Comme le veut notre éthos militaire, tous les pm 1/adjuc doivent avoir le courage moral de dire la vérité aux dirigeants. Ils doivent aussi nourrir cette confiance au sein du Corps des MR en faisant preuve de professionnalisme continuellement et en toutes circonstances. Les pm 1/adjuc doivent être capables de combler l’écart entre les officiers et le Corps en acheminant les messages dans les deux directions de la chaine de commandement, à l’aide d’un vaste réseau fondé sur les relations qu’ils ont construites tout au long de leur carrière.

En plus de répondre aux exigences de ces responsabilités, certains pm 1/adjuc devront aussi diriger leur groupe professionnel ou leur branche. Les qualifications, l’éducation et l’instruction qu’ils ont acquises durant leur carrière en font des experts à même d’offrir des connaissances et une orientation propres à un groupe professionnel ou à une armée. Cet apport peut toucher tout ce qui concerne les MR, du perfectionnement professionnel aux principes de gestion de la relève. Ces responsabilités sont cruciales afin que l’institution dispose d’une plateforme sur laquelle bâtir l’instruction et l’éducation.

Photo du MDN, KW05-2016-0056-013

Le 3 juin 2016, le commandant du COIC de l’époque, le lieutenant-général Steve Bowes (à gauche), présente à l’adjudant-chef de la FOI-1 sortant, le premier maître de 1re classe Andrew Tiffin, la Médaille du service général, en reconnaissance de son service à l’opération Impact.

Cogérance de la profession des armes

« S’il a le choix entre un comportement servant ses intérêts personnels et un comportement servant l’organisation, un gérant s’en tiendra aux intérêts de son organisation. [...]Ainsi, même lorsque les intérêts du gérant et ceux du dirigeant divergent, le gérant accorde une plus grande valeur à la coopération qu’à la défection. Le comportement du gérant est collectif, car un gérant veut atteindre les objectifs de son organisation16. » [TCO]

La profession des armes englobe des experts dans l’application légale et ordonnée de la force militaire17, qui travaillent sous l’autorité du gouvernement canadien. Elle est composée de professionnels qui défendent les droits et les intérêts des Canadiens. Les valeurs militaires fondamentales – devoir, loyauté, intégrité et courage – sont au cœur de la profession des armes. « [L]a légitimité de la profession militaire au Canada dépend essentiellement de l’exercice des responsabilités professionnelles des militaires, en conformité avec les valeurs canadiennes, les lois canadiennes et internationales et l’éthos militaire canadien18. » Les membres de la profession des armes sont tous loyaux envers la doctrine qui assure l’efficacité organisationnelle de cette force unifiée. Pour assurer la santé de la profession des armes, nous devons atteindre l’équilibre entre l’impératif fonctionnel qu’est l’efficacité professionnelle et la responsabilité sociétale de se subordonner à l’autorité civile et de refléter les valeurs nationales19.

Les gérants de cette profession sont chargés de réussir la mission, sans manquer de veiller sur le bien-être des militaires, l’intégration interne et l’adaptabilité externe de l’institution, tout en cultivant la conduite éthique chez les militaires des FAC à partir de l’éthos militaire20. C’est par ces responsabilités que les gérants maintiennent la confiance du gouvernement qu’ils servent et, ultimement, la confiance du peuple canadien dans l’acquittement de son mandat. La confiance du public et la confiance envers l’armée sont non négociables.

En tant que cogérants de la profession des armes, les pm 1/adjuc jouent un rôle essentiel dans la promotion des quatre attributs de la profession des armes : l’éthos militaire, l’identité, l’expertise et la responsabilité21. Compétents et engagés, ils ont l’obligation d’incarner et de cultiver la pratique de l’éthique, selon laquelle il faut respecter la dignité de toute personne, servir le Canada avant soi-même et montrer son obéissance et son soutien à l’autorité légitime, de manière à ce que tous les militaires des FAC et tous les membres de l’Équipe de la défense remplissent toujours leur devoir selon les plus hautes normes éthiques.

L’environnement de sécurité futur bouleversera tous les aspects de la profession des armes. Dans ce contexte, les cogérants doivent contribuer à l’établissement d’une force respectant des standards professionnels qui dépassent les attentes de la société canadienne. On peut obtenir cette confiance entre les FAC et la société canadienne en cultivant une culture de l’éthique qui assurera un équilibre entre l’identité militaire et les valeurs canadiennes.

DND Photo du MDN RP006-2016-0019-005, par le caporal Jay Ekin

L’adjudant-chef du COIC, l’Adjuc Gaudreault, prend la parole devant les membres de la rotation 6 de la Force opérationnelle terrestre au Camp Albertshof, lors du volet Allied Spirit V de l’opération Reassurance, le 2 octobre 2016.

Gardiens du Corps des MR

« Les auteurs du Corps des MR en 2020 ont fixé les critères à respecter pour obtenir un corps des MR tout à fait professionnel, et amorcé une restructuration des cours dispensés aux MR aux niveaux élémentaire, intermédiaire et avancé jusqu’à la qualification d’adjudant-chef (adjuc)/premier maître de 1re classe (pm 1). Ainsi, les militaires promus aux grades de MR les plus élevés sont prêts à assumer les responsabilités associées à leur rôle de «responsables en matière de gérance» du Corps de MR et de «responsables adjoints en matière de gérance» de la profession des armes. »22

Si les cogérants de la profession des armes assurent le respect des valeurs canadiennes, le gardien du Corps des MR est responsable de préserver une identité militaire distincte ancrée dans des croyances et attentes fondamentales concernant le service militaire, notamment l’acceptation des principes de responsabilité illimitée, d’esprit combattif, de discipline et de travail d’équipe23. Cette responsabilité est un pilier de stabilité important dans une organisation en constante évolution.

En tant que gardiens du Corps des MR, les pm 1/adjuc doivent être pleinement conscients de l’équilibre délicat entre la réussite de la mission et le bien-être des militaires et prendre des mesures proactives visant à assurer l’excellence institutionnelle dans divers secteurs, notamment le bien-être, l’efficacité et la discipline. Ce rôle ne doit jamais être pris à la légère et il doit être transmis aux successeurs.

Les pm 1/adjuc ont la responsabilité de s’investir dans notre système de perfectionnement professionnel (PP) et de non seulement soutenir la participation de leurs subalternes aux activités d’entraînement militaire et d’éducation professionnelle militaire, mais aussi de leur offrir des occasions d’expériences et d’apprentissage personnels tout au long de leur vie. De plus, ils doivent veiller au perfectionnement du Corps des MR en s’assurant que les connaissances et l’expertise acquises tout au long de la carrière des MR sont transmises à la génération suivante. Leur caractère et leurs expériences militaires doivent modeler et créer l’esprit combattif qui est la marque d’une force hautement efficace.

À titre de MR les plus hauts gradés, les pm 1/adjuc ont pour tâche de protéger et promouvoir nos coutumes et traditions militaires, lesquelles « […] produisent des structures sociales spéciales qui contribuent à un sentiment d’unité organique et d’identité militaire »24. Ils doivent concilier la stabilité organisationnelle avec la nécessité de s’adapter aux changements rapides25.

Conclusion

Ce cadre de professionnels représente le point culminant de nombreuses années d’expérience, d’instruction, d’éducation, et d’autoperfectionnement. Peu importe leur service, leur profession ou leur tâche précise, tous les pm 1/adjuc doivent s’acquitter des rôles fondamentaux de conseiller, de cogérant de la profession des armes et de gardien du Corps des MR. Leur sphère d’influence et leurs champs de responsabilité peuvent s’étendre du niveau tactique, où ils sont fermement ancrés dans le commandement direct des personnes, au niveau stratégique, où ils ont un effet plutôt indirect. Les pm 1/adjuc doivent avoir la capacité délibérée d’anticiper et de créer les conditions nécessaires au succès opérationnel et à l’excellence institutionnelle. Leurs trois fonctions uniques – fournir une capacité essentielle et distincte à l’équipe de commandement, assurer la cogérance de la profession des armes et incarner le rôle de gardien du Corps des MR – forment l’assise sur laquelle on doit bâtir tout le perfectionnement, et leur importance doit être préservée pour les générations futures.

L’adjudant-chef Sherman Neil, MMM, CD, est actuellement gestionnaire de projet du Modèle stratégique d’emploi des pm 1/adjuc à Ottawa (Canada).

L’adjudant-chef Richard Gillis, CD, est actuellement chef de projet du Modèle stratégique d’emploi des pm 1/adjuc à Ottawa (Canada).

Les auteurs souhaitent remercier Lisa Tanguay, Maxime Rondeau et Jean-François Marcoux pour la révision du présent article et pour leurs précieux commentaires.

Photo du MDN SW2016-0167-05, par le matelot de 1re classe Brad Upshall

Des membres de la Force opérationnelle interarmées Nimègue 2016 sont accueillis à l’aéroport de Lille, en France, par le sergent-major régimentaire, l’adjudant-chef Luc Moreau, le 15 juillet 2016.

Notes

  1. Ministère de la Défense nationale, L’environnement de la sécurité de l’avenir, 2013-2040, Chef – Développement des Forces, Ottawa, 2014.
  2. Ministère de la Défense nationale, Au-delà de la transformation : modèle stratégique d’emploi des PM 1/des adjuc, Chef – Développement des Forces, Ottawa, 2012, p. 2.
  3. Major-général Éric Tremblay et Bill Bentley, Ph.D., « Excellence institutionnelle : la feuille de route initiale », Revue militaire canadienne, vol. 16, no 1, 2015, p. 14.
  4. Académie canadienne de la Défense, Rapport final de l’étude sur le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes, 16 décembre 2014, Kingston, page v.
  5. Rapport final de l’étude sur le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes. Au sujet de l’enjeu précis de la planification de la relève, voir Robert W. Walker, Le cadre de perfectionnement des professionnels : générer l’efficacité dans le leadership des Forces canadiennes, Académie canadienne de la Défense, Institut de leadership des Forces canadiennes, Rapport technique 2006-01, Kingston, 2006, p. 44. Le modèle de Walker repose sur l’atteinte d’une congruence entre l’efficacité générale des FAC, le développement du leadership et les applications des FAC telles la planification de la relève, qui sont les résultats. L’efficacité et le développement du leadership ont déjà été inscrits dans la doctrine et le système de perfectionnement professionnel. La partie « résultats » du modèle, comme on la décrit dans les manuels de leadership, n’a pas encore été implantée systématiquement. Ainsi, examiner et faire évoluer la planification de la relève selon une approche axée sur les compétences serait une des prochaines étapes logiques dans le plus vaste processus de modernisation des FAC.
  6. Les quatre piliers du perfectionnement professionnel sont l’éducation, l’instruction, l’expérience et le perfectionnement professionnel.
  7. Le cadre de perfectionnement des professionnels : générer l’efficacité dans le leadership des Forces canadiennes.
  8. Dans le projet de Modèle stratégique d’emploi (MSE) des pm 1/adjuc, on entend par « sphère d’influence » les secteurs d’activité sur lesquels les pm 1/adjuc exercent une influence (2016).
  9. Dans le projet de MSE des pm 1/adjuc, on entend par « portée des responsabilités » la gamme d’activités, de fonctions et de responsabilités qu’on peut raisonnablement attendre d’un pm 1/adjuc dans le cadre de son emploi ou de son poste (2016).
  10. Ministère de la Défense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels, Académie canadienne de la Défense, Institut de leadership des Forces canadiennes, Kingston, 2005, p. 7.
  11. Ministère de la Défense nationale, Leadership institutionnel 2030 (Draft version), Académie canadienne de la Défense, Kingston, 2015.
  12. Au-delà de la transformation, p. 16.
  13. Ibid., p. 20. Voir aussi Karen J. Rankin et al., Relevé des compétences des Forces armées canadiennes (RComp FAC) : validation de l’intégrité et de la cohérence du contenu, Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), Ottawa, 2015, et Ministère de la Défense nationale, « Description des exigences militaires fondamentales – Militaires du rang (DEMFMR) », dans le Manuel des Forces canadiennes sur la structure d’emploi militaire, vol. 2, partie 2, (A-PD-055-002/PP-002).
  14. Chief Warrant Officer Daniel Moyer, Roles and Responsibilities of the Non-Commissioned Officer Tactical to Strategic, Command Senior Enlisted Leader Allied Land Command, le 14 avril 2016.
  15. Lieutenant-Colonel Timothy D. Connell, Developing Strategic Leaders in the NCO and Warrant Officer Corps, United States Army War College, 2013, p. 5
  16. James H. Davis et al., « Toward a stewardship of theory of management », dans Academy of Management Review, vol. 22, no 1, 1997, p. 24.
  17. Ministère de la Défense nationale, Servir avec honneur : la profession des armes au Canada, Académie canadienne de la Défense, Institut de leadership des Forces canadiennes, Kingston, 2009, p. 10.
  18. Ibid., p. 16.
  19. Ibid., p. 40-42.
  20. Fondements conceptuels, p. 19.
  21. Servir avec honneur, p. 14-23.
  22. Ministère de la Défense nationale, Le leadership dans les Forces canadiennes : diriger l’institution, Académie canadienne de la Défense, Institut de leadership des Forces canadiennes, Kingston, 2005, p. 14.
  23. Servir avec honneur, p. 26.
  24. Ibid., p. 20.
  25. Fondements conceptuels, p. 34.