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Les questions touchant le personnel

Illustration d’un processus moderne de résolution des conflits

Défense nationale, AR2005-A01-356,
photo prise par le sergent Jerry Kean

Illustration d’un processus moderne de résolution des conflits. Même si ce processus est externe aux Forces canadiennes, le major Paul Frost, qui est avocat et occupe le poste d’assistant du Juge avocat-général auprès de l’Équipe provinciale de reconstruction, s’entretient avec les locaux de la région de Spin Boldak, en Afghanistan, au sujet d’indemnisations pour pertes réclamées contre les forces de la coalition. L’assistant du Juge avocat-général règle, pour le compte de la Force opérationnelle en Afghanistan, les revendications découlant de dommages qui seraient imputables à diverses manœuvres militaires.

Le Mode alternatif de résolution des conflits et les Forces canadiennes

par Brad Coates

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« Le conflit semble exister dans toutes les relations humaines et dans toutes les sociétés. Depuis les débuts de l’histoire écrite, on rapporte des cas de discorde entre époux, entre enfants, entre parents et enfants, entre voisins, entre groupes ethniques ou raciaux, entre collègues, entre échelons supérieurs et inférieurs, entre collectivités, entre citoyens et gouvernements, entre États1. »

– Christopher Moore

Introduction

Bon nombre de spécialistes des questions sociales convien draient sans doute que les conflits ont toujours été et continuent d’être une dimension omniprésente des interactions sociales entre humains2. Bien que les conflits ne soient pas négatifs en soi, ils peuvent avoir des répercussions néfastes pour les personnes comme pour les organisations lorsqu’ils n’aboutissent pas à un règlement ou qu’ils sont mal gérés3. Les conséquences d’une mauvaise gestion des différends en milieu de travail se manifestent de diverses façons, telles qu’une absence de motivation, une baisse de la productivité et un taux de roulement élevé. Depuis quelques années, la prise de conscience accrue de ce problème lié aux ressources humaines a stimulé la recherche de nouvelles méthodes novatrices de gestion des conflits.

Par le passé, les personnes travaillant au sein d’une organi sation avaient recours à certains modes de règlement des conflits. Par exemple, elles pouvaient demander l’intervention des supérieurs ou se prévaloir d’un mécanisme interne de règlement des griefs, deux méthodes traditionnelles de gestion des différends. Il ne fait aucun doute que ces processus contribuent largement à l’harmonie et à la productivité au travail. Cependant, ils s’orientent généralement sur les symptômes, se concentrant sur les manifestations aiguës du conflit, au lieu d’en isoler les causes fondamentales et de s’y attaquer. C’est pourquoi ces méthodes traditionnelles, bien qu’utiles dans certaines situations, se heurtent à la recherche de solutions efficaces et durables qui conviennent à tous les types de conflit4. Reconnaissant la nécessité de se doter d’un éventail plus large d’outils de règlement des différends, de nombreuses organisations, entre autres les Forces canadiennes, ont intégré le Mode alternatif de résolution des conflits (MARC) dans leur programme de gestion des conflits5.

Le secteur de la gestion des conflits a connu un essor au cours des dernières décennies. Il se distingue aujourd’hui par une foison d’opinions et de termes variés. Toutefois, il n’existe fondamentalement que trois grandes méthodes de résolution des conflits : le mode fondé sur le pouvoir, le mode fondé sur les droits et le mode fondé sur la satisfaction des parties. Au sein des Forces canadiennes, c’est ce dernier que l’on privilégie, le MARC étant généralement considéré comme une méthode de résolution des conflits fondée sur la satisfaction des parties6.

En 2001, la Défense nationale et les Forces canadiennes ont créé un système national de règlement des conflits, constitué d’un réseau de centres de résolution des conflits et d’un bureau administratif sis au quartier général de la Défense nationale7. Pour la haute direction, le MARC est très vite devenu la méthode privilégiée pour gérer les conflits en milieu de travail, comme en témoigne une directive conjointe émise en 2000 par le chef d’état-major de la Défense et le sous-ministre de la Défense : « Si elle est appropriée, l’application du Mode alternatif de règlement des conflits est la démarche privilégiée par le Ministère et les Forces cana diennes pour résoudre les conflits en milieu de travail8. » Bien que le milieu militaire reconnaisse depuis longtemps les conséquences négatives des conflits interpersonnels, la mise en œuvre d’un programme alternatif de résolution des conflits à la grandeur de l’organisation ne s’est pas faite sans se heurter à une certaine résistance9.

Étant donné la nouveauté du MARC et la nature conservatrice typique des organisations militaires, on ne peut s’étonner de l’appréhension que ce programme fait naître. Tenant compte de ces préoccupations, nous examinerons dans le présent article le mariage entre le MARC et les Forces canadiennes. Bien que le programme alternatif de résolution des conflits adopté par la Défense nationale et les Forces canadiennes s’adresse à la fois aux effectifs civils et au personnel militaire, nous nous en tiendrons ici à son application au sein des Forces canadiennes. À cette fin, nous explorerons deux domaines importants. D’abord, nous passerons en revue les principales méthodes de gestion des conflits pour bien comprendre les différentes approches et mettre en lumière certains avantages potentiels du MARC. Ensuite, nous discuterons de la nature même du service militaire pour évaluer dans quelle mesure les Forces canadiennes peuvent s’accommoder du MARC. Enfin, nous ferons la démonstration que, même s’il ne constitue d’aucune façon un remède miracle, le MARC employé dans le bon contexte peut s’avérer un outil utile au règlement des différends tout en renforçant les valeurs des Forces canadiennes et en contribuant à l’efficacité opérationnelle.

Les méthodes de résolution des conflits

Il existe trois principales méthodes de résolution des conflits, selon qu’elles sont fondées sur le pouvoir, sur les droits ou sur la satisfaction des parties. Nous allons d’abord donner un aperçu de chacun des modèles et commenter l’usage qu’on en fait au sein des Forces canadiennes. Une brève analyse permettra ensuite de comparer les différentes approches et de mettre en évidence quelques-uns des avantages potentiels du MARC. Il importe de noter que ces méthodes, même si on les examine séparément, comportent bien des éléments communs et se chevauchent parfois.

Mode fondé sur le pouvoir

Aux fins de cet exposé, la résolution des conflits fondée sur le pouvoir s’entend de tout processus par lequel une personne ou une partie en position officielle d’autorité se sert de son pouvoir hiérarchique pour déterminer l’issue d’un différend. Dans une organisation structurée, le règlement des différends fondé sur le pouvoir désigne généralement les solutions imposées par la chaîne d’autorité ou de commandement. À ce titre, on peut dire que la résolution des conflits fondée sur le pouvoir est avant tout un processus de jugement, où la chaîne de commandement examine les différends et rend sa décision.

Le recours à l’autorité comme moyen de régler les différends est une méthode consacrée par l’usage dans les forces armées. En effet, l’autorité officielle dans les Forces cana diennes sert souvent de mode de résolution des conflits. Dans un contexte opérationnel, où les risques sont élevés et où la rapidité d’exécution est vitale, un style de leadership décisif, mû par l’autorité, est habituellement vu comme un atout nécessaire. Cependant, cette approche hiérarchique n’est pas réservée aux seules situations opérationnelles. Il arrive souvent que, devant des conflits d’ordre plus banal en milieu de travail, les échelons supérieurs soient perçus comme étant les mieux placés pour comprendre la nature des désaccords, les parties en cause et les impératifs organisationnels.

Dans le domaine militaire, l’approche fondée sur le pouvoir est considérée comme un mécanisme approprié pour régler toutes sortes de différends. Cette méthode a toutefois ses limites potentielles, tant dans la chaîne de commandement que pour les membres des forces armées. D’un point de vue organisationnel, une démarche fondée sur le pouvoir peut ne pas toujours convenir. Dans certains cas, la chaîne de commandement peut s’estimer incapable, étant donné la nature du différend, de rendre une décision impartiale ou perçue comme telle. Dans certaines autres circonstances, un manque de temps, de formation ou de qualités requises peut empêcher le supérieur de traiter avec compétence un dossier donné. Il est aussi à craindre que le recours excessif au modèle hiérarchique ne banalise la dépendance à l’égard de la chaîne de commandement, vidant du coup la capacité des gens de régler eux-mêmes leurs différends et d’aller chercher les compétences nécessaires à la gestion des conflits. Du point de vue des échelons inférieurs, une solution conclue par la chaîne de commandement peut remettre en question l’objectivité et l’efficacité du règlement. Pour ce qui est de l’objectivité, les antécédents et les relations de travail au sein de l’unité peuvent amener certains membres à douter de pouvoir bénéficier d’un traitement équitable et non préjudi ciable. Par contre, sur le plan de l’aboutissement, une décision fondée sur le pouvoir, dont le caractère est naturellement défi nitif, peut dans certains cas paraître arbitraire et ne pas tenir compte adéquatement des préoccupations profondes des parties.

Un projectile laser

Défense nationale, CK2004-1000-018d,
photo prise par le caporal Robert Bottrill

Le débat n’a pas sa place ici. Des techniciens de munitions chargent un projectile d’exercice à guidage laser dans un appareil F-18 Hornet du 411e Escadron, dans le secteur des hangars de la 4e Escadre de Cold Lake.

Mode fondé sur les droits

À l’instar de l’approche fondée sur le pouvoir, la méthode fondée sur les droits fait appel au jugement d’une tierce partie pour résoudre les conflits. Dans ce cas, cependant, cette tierce partie s’appuie sur un ensemble de politiques administratives et de règles pour orienter sa décision. Comme le fait remarquer le spécialiste américain William Ury, « cette méthode fait appel à des normes indépendantes, telles que les politiques organisation nelles, la loi ou les conventions sociales, pour déterminer qui a raison10. » Au sein des Forces canadiennes, les processus fondés sur les droits comprennent les enquêtes sur les cas de harcèle ment, les griefs et les litiges. Ces processus tendent à poser les conflits sous l’angle d’une prise de position, où les désirs des parties en cause sont vus comme étant en grande partie mutuellement exclusifs11. Du fait de son caractère contradictoire, cette procédure départage souvent les parties en « gagnante » et « perdante ».

Les méthodes fondées sur les droits sont solidement implantées et souvent employées dans les Forces canadiennes. En fait, leur utilisation très répandue au sein des Forces, tout comme dans l’ensemble de la société, a contribué à stimuler la recherche d’autres techniques de gestion des conflits12. Parce qu’elles sont de nature à camper les parties dans leur position, les approches fondées sur les droits sont limitées du fait qu’elles ne s’intéressent principalement qu’aux symptômes particuliers d’un différend au lieu de se pencher sur les problèmes sous-jacents. Cette caractéristique s’est avérée loin d’être idéale dans les situations où la cohésion de l’unité et la motivation sont d’une importance capitale. Toutefois, malgré ces imperfections, les méthodes fondées sur les droits continuent d’occuper une place centrale dans l’éventail des processus de gestion des conflits au sein d’une organisation. Dans certains cas mettant en cause des questions de politiques, le processus fondé sur les droits peut se révéler la méthode de choix si l’on cherche à établir un précédent officiel et public. Enfin, les mécanismes fondés sur les droits peuvent aussi constituer une option néces saire pour les membres qui ne se sentent pas à l’aise avec les autres voies de résolution ou qui les ont toutes épuisées.

Mode fondé sur la satisfaction des parties

Le modèle fondé sur la satisfaction des parties vise à briser le moule de la décision sans appel et de la procédure contradictoire qui caractérisent les méthodes traditionnelles de résolution des conflits. Il est conçu de manière à offrir un processus immédiat, officieux et interactif dans le cadre duquel les parties peuvent s’engager plus activement et s’approprier la recherche de solution. Contrairement aux méthodes précédemment décrites, la résolution des conflits fondée sur la satisfaction des parties s’attache à cerner et à combler les besoins fondamentaux des participants (attentes, préoccupations, valeurs, etc.) au lieu de s’intéresser aux manifestations particulières du conflit. Le modèle fondé sur la satisfaction des parties est un mécanisme souple que les participants peuvent appliquer eux-mêmes, sans aucune intervention ou avec l’aide d’un spécialiste du MARC.

Ce n’est que tout récemment que les Forces canadiennes ont adopté le mode de résolution des conflits fondé sur la satis faction des parties; par conséquent, les niveaux de connaissance et de compréhension au sujet du processus sont assez limités dans l’ensemble. Comme les autres méthodes, ce modèle présente à la fois des avantages et des inconvénients. L’accent qu’il met sur la compréhension et le consensus peut s’avérer particu liè rement bénéfique dans un milieu de travail où il importe de rebâtir ou de rehausser la cohésion et la motivation. Une intervention classique caractérisée par la prise de position laisse peu de possibilités de règlement : les deux parties en présence émettent leurs revendications et on cherche un compromis entre leurs points de vue. En explorant par contre les préoccupations fondamentales, le modèle fondé sur la satisfaction des parties tente d’élargir l’éventail des options et d’accroître la probabilité d’un règlement mutuellement acceptable. Étant une démarche axée sur les participants, le mode de résolution fondé sur la satisfaction des parties n’est probablement pas le meilleur choix si les parties ne manifestent pas le désir de s’engager. Cette façon de résoudre les problèmes peut s’avérer exigeante, et ceux qu’on doit amener à participer à force de cajoleries peuvent nuire au succès du processus en raison leur désintéressement. Enfin, ce n’est peut-être pas la meilleure méthode si l’on cherche à interpréter, à l’échelle organisationnelle, des politiques portant sur des questions telles que les droits et les privilèges des personnes13.

Une évaluation des diverses méthodes

Afin de mieux cerner les différences entre ces méthodes et mettre davantage en évidence la particularité du mode de résolution des conflits fondé sur la satisfaction des parties, nous allons examiner les trois processus à la lumière des critères suivants14 :

  1. Coût

  2. Satisfaction des parties

  3. Durabilité

  4. Effet sur les relations

Coût

Il importe de savoir que, du point de vue de l’organisation, toutes les formes de résolution des conflits entraînent des coûts. Tout processus de règlement des différends nécessitera un investissement de temps, d’énergie et d’argent. Si l’on compare les coûts des diverses méthodes de résolution des conflits, on constate que les processus fondés sur le pouvoir et ceux qui sont fondés sur les droits se situent aux deux extrémités de l’échelle. Bien que chaque conflit soit unique, dans la plupart des cas, une approche directive menée par les personnes en position d’autorité peut se révéler relativement rapide et économique – du moins quand il s’agit de traiter les manifestations superficielles d’un différend. À l’opposé, un processus fondé sur les droits, de par sa nature bureaucratique et légaliste, peut exiger bien plus de temps et de ressources. Selon les mêmes critères, l’approche fondée sur la satisfaction des parties se situe quelque part entre ces deux pôles. Dans bien des cas, ce type de médiation a produit des résultats rapides. Une étude menée en 2003 pour le compte du directeur général du Mode alternatif de résolution des conflits à la Défense nationale a indiqué que la démarche fondée sur la satisfaction des parties avait permis de régler rapidement plusieurs dossiers de longue date mettant en cause les droits15. La promptitude relative de cette méthode ainsi que les économies qu’elle occasionne sont corroborées par les données de diverses organisations qui font usage de ce mode alternatif de règlement16.

Satisfaction des parties

Chaque mode de règlement peut permettre ou non de répondre aux besoins des parties en litige. Nul doute qu’en bien des occasions, les processus fondés sur le pouvoir et sur les droits ont donné des résultats satisfaisants tant du point de vue de l’organisation que des parties. Il faut toutefois reconnaître que le risque d’échec de ces méthodes traditionnelles vient surtout de leur orientation sur les symptômes ou sur les positions. Dans le premier cas, le problème fondamental qu’il faut corriger si l’on tient à mettre en œuvre une solution durable trouve rarement sa source dans les manifestations superficielles des conflits. Dans le deuxième cas, la probabi lité d’en arriver à un règlement satisfaisant pour toutes les parties diminue lorsque les conflits sont formulés purement en fait de positions contraires17. Si la méthode fondée sur le pouvoir et celle fondée sur les droits permettent d’en arriver à des solutions globales, l’analyse des causes premières du conflit ne fait pas partie intégrante du processus.

La possibilité d’en arriver à une solution générale, acceptable pour tous, constitue l’un des attraits du modèle fondé sur la satisfaction des parties. Compte tenu du rôle prédominant que jouent les participants dans l’orientation de la discussion, ce modèle multiplie les chances d’obtenir une meilleure appréciation des faits et de dégager une solution bénéfique à tous. Cela est particulièrement vrai dans les cas où les malentendus et le manque de communication ont contribué au désaccord. L’expérience du service des postes des États-Unis est un bon exemple de réussite dans ce domaine : des sondages menés auprès de 26 000 employés ayant participé au MARC indiquent que 88 % d’entre eux sont très satisfaits ou satisfaits du processus, comparativement à 44 % des participants à un processus traditionnel fondé sur les droits18.

Durabilité

Outre le coût et la satisfaction, la durabilité est un élément important de la résolution des conflits. Et cela est particuliè re ment vrai pour les organisations comme les Forces canadiennes, où le mouvement des effectifs est coûteux et leur maintien en poste, fort souhaitable19. La durabilité d’une solution, quelle qu’elle soit, est liée à deux facteurs clés : la satisfaction des parties à l’égard du résultat (évoquée précédemment) et l’applicabilité de la solution. En ce qui concerne ce dernier facteur, on pourrait croire, à première vue, qu’une entente exécu toire en vertu de la loi ou d’un règlement (résolution fondée sur les droits) ou imposée par la chaîne de commande ment (résolution fondée sur le pouvoir) serait particulièrement solide. Bien que cela soit vrai dans certains cas, la perception de durabilité peut être, dans une certaine mesure, illusoire. Si le fondement du conflit demeure irrésolu, ce dernier peut rapidement renaître sous une forme quelque peu différente20. Contrairement à ce l’on serait porté à croire, les ententes plus ou moins officieuses qui découlent de la résolution des conflits fondée sur la satisfaction des parties peuvent s’avérer assez solides, étant donné la contribution des participants à leur élaboration. Les spécialistes du MARC ont souvent observé que la compréhension acquise au cours du processus fondé sur la satisfaction des parties favorise la durabilité du règlement tout autant que n’importe quelle entente officielle21.

Effet sur les relations

En ce qui a trait aux différends opposant les membres d’une même unité de travail, le succès d’une solution dépendra pour une bonne part de l’effet qu’elle aura sur les relations futures. Cela s’avère particulièrement important au sein des Forces cana diennes, où l’appartenance à une unité de travail tend à être d’assez longue durée et où l’esprit d’équipe est très valorisé. Dans un processus fondé sur le pouvoir ou sur les droits, les rapports entre les parties en litige sont souvent considérés comme un enjeu secondaire n’ayant que peu d’influence sur la recherche d’une solution. Il peut arriver que ces modèles traditionnels tiennent compte des relations entre les parties, mais, souvent, ces considérations sont plutôt superficielles et se limitent aux rapports qui s’observaient dans le contexte des manifestations aiguës du conflit. La méthode fondée sur les droits est la seule qui se concentre résolument sur les relations entre les participants. Elle reconnaît l’importance fondamentale des rapports humains en milieu de travail et les traite comme des éléments essentiels à la recherche d’une solution. Compte tenu de sa formule interactive, le MARC, qui est fondé sur la satisfaction des parties, offre aussi un cadre dans lequel peuvent se régler les questions de réintégration lorsque les relations de travail sont devenues dysfonctionnelles.

Vue d’ensemble des diverses méthodes

Quand on examine les divers modèles, on constate que, en dépit des avantages que chacun d’eux offre, aucun n’est idéal pour couvrir toute la gamme des situations de conflit. Cette absence de méthode universelle souligne la nécessité de combiner plusieurs approches pour créer un système exhaustif de gestion des conflits. Dans un tel cadre, l’option fondée sur la satisfaction des parties peut constituer un complé ment appréciable aux méthodes fondées sur le pouvoir et sur les droits. Comme le montre le tableau I, le modèle fondé sur la satisfaction des parties est un mécanisme relativement peu coûteux et opportun, qui convient bien au rétablissement des relations de travail et à la recherche de solutions durables22.

Tableau 1

Tableau I. Aperçu comparatif des méthodes

Tableau 2

Tableau II. Le continuum de résolution des conflits

Une autre différence qu’il convient de souligner est la rigueur relative de chaque processus, allant de souple à très officiel; ainsi, on trouve, dans l’ordre, le processus fondé sur la satisfaction des parties, le modèle fondé sur le pouvoir et finalement celui fondé sur les droits (voir le tableau II). Cette progression axée sur la structure bureau cratique et la rigueur a deux conséquences notables. Le processus de résolution devient de plus en plus prenant et onéreux à mesure que croît l’intervention des procédures et des règlements institutionnels. En outre, le pouvoir décisionnel passe des parties en litige à une tierce partie, suivant la même progression.

Les valeurs des Forces canadiennes

Jusqu’ici, nous avons examiné les différents modes de résolution des conflits en milieu de travail. Tout au long de l’analyse, nous avons démontré que le modèle fondé sur la satisfaction des parties, qui est intégré au programme alternatif de résolution des conflits des Forces cana diennes, a le potentiel de régler de façon efficace et exhaustive toute une gamme de conflits en milieu de travail. Reste à savoir si cette approche, compte tenu de sa convenance apparente, sied ou non dans le contexte des Forces canadiennes. Pour répondre à cette question, nous allons examiner brièvement certains aspects du service militaire, notamment la culture organisationnelle, la structure de commandement et de contrôle et le principe de prudence.

Culture organisationnelle

James Hunt définit la culture organisationnelle comme étant « un système de valeurs et de croyances communes qui s’établit au sein des organisations et guide les comportements de ses membres23 ». Un des principaux éléments de la culture organisa tionnelle des Forces canadiennes est la notion que les gens, en tant que personnes ou en tant que membres d’une unité de combat, sont essentiels au succès sur le champ de bataille24. Sans écarter la suffisance des ressources et la pertinence de la doctrine, les forces armées ont toujours considéré comme primordiales la qualité, la motivation et la cohésion de leurs militaires25. Selon cette perspective, qui est axée sur les effectifs, on attache un intérêt particulier à l’unité et à la nécessité, pour les membres, de subordonner leurs besoins personnels à ceux du groupe. Des études sociologiques ont aussi mis en évidence le rôle indispensable de soutien aux soldats que l’unité ou le groupe assume dans des situations de stress élevé, comme le combat26. Même si la fonction exacte que la culture organisationnelle remplit au sein des forces armées continue de susciter des débats, il n’en demeure pas moins que, selon l’opinion générale, la cohésion de groupe est cruciale au combat.

Quelle relation existe-t-il donc entre le MARC et cette dimension de la culture militaire qui est axée sur les effectifs? Comme nous l’avons déjà affirmé, les conflits peuvent nuire au milieu de travail. Non seulement ont-ils un effet néfaste sur les parties concernées, mais, s’ils ne sont pas réglés, ils peuvent prendre de l’expansion et se répercuter sur l’ensemble du groupe, minant du coup la motivation et le rendement. Pour des organisations comme les Forces canadiennes, qui misent sur le travail d’équipe, l’érosion de l’efficacité de l’unité peut avoir des conséquences catastrophiques. Le MARC aide à renforcer l’homogénéité, car il permet de s’attaquer aux situations de conflit de façon rapide et efficace. À la base, le MARC vise à amener les gens à régler eux-mêmes leurs différends, ce qui devrait contribuer à accroître l’efficacité et le rendement opérationnel de l’unité.

Étant donné sa souplesse et son caractère non officiel, le MARC offre un moyen d’intervention rapide en cas de désaccord. Il permet ainsi de régler un conflit avant que celui-ci ne prenne racine ou avant qu’il ne s’étende à l’ensemble du groupe. Cet avantage distingue tout particulièrement le MARC du processus fondé sur les droits, lequel peut s’étaler sur une longue période et, de ce fait, laisser le conflit couver longtemps sans être résolu. Le MARC se concentre sur les causes premières du différend plutôt que sur les symptômes. Ainsi, il favorise l’élaboration de solutions créatives et complètes, offrant des probabilités plus élevées de succès à long terme. Les discussions axées sur la satisfaction des parties peuvent aussi offrir une formule d’échange qui permet de préciser et de définir les normes de comportement au sein du groupe. Le processus donne aux participants l’occasion de mettre en commun leurs attentes et leurs valeurs, ce qui peut mener à une meilleure compréhension et à une plus grande cohésion. Ce type d’interaction s’est révélé particulièrement efficace pour accroître le niveau de compréhension des parties. Le programme alternatif de résolution des conflits des Forces canadiennes a notamment fait ses preuves à cet égard : selon les sondages menés à la suite des interventions, 76 % des participants estiment que l’autre partie a acquis une meilleure connaissance de leur point de vue et 67 % déclarent avoir mieux compris le point de vue de l’autre partie27. Cette compréhension s’ajoute au fait que le MARC impose aux participants la responsabilité d’élaborer eux-mêmes la solution et augmente par la même occasion la probabilité d’en arriver à des résultats qui renforcent les relations interpersonnelles et consolident les valeurs organisationnelles.

Couverture de livre

Structure de commandement et de contrôle

Comme il est dit dans le manuel des Forces canadiennes intitulé Servir avec honneur, « le but fondamental de la profession au Canada est l’application ordonnée et légitime de la force armée selon les directives du Gouvernement28. » Les membres des forces armées sont tenus de faire passer les intérêts de la société avant leur bien-être personnel. Cela se reflète dans la notion de responsabilité illimitée associée au service militaire, en vertu de laquelle les membres doivent risquer leur vie ou même la perdre dans la poursuite des objectifs nationaux. Pour les membres des Forces canadiennes, cette obligation est formulée dans la Loi sur la défense nationale : « La force régulière, ses unités et autres éléments, ainsi que tous ses officiers et militaires du rang, sont en permanence soumis à l’obligation de service légitime29. » Comme toute autre force armée, les Forces canadiennes sont orga nisées en une structure hiérarchique claire afin d’accomplir leur mission. Cette structure officielle assure des relations de commandement et de contrôle exemptes de toute ambiguïté entre les supérieurs et les subordonnés, au sein desquelles les responsabilités respectives de chaque groupe sont clairement définies. En ce qui concerne la résolution des conflits, une dimension importante de ces relations est la priorité que celles-ci attribuent à la responsabilité du commandement. Non seulement les subordonnés sont-ils tenus d’obéir à la chaîne de commandement, mais les supérieurs doivent quant à eux assurer le bien-être de leurs subordonnés.

Il n’est donc pas étonnant que la mise en œuvre d’un programme alternatif de résolution des conflits dans un tel cadre organisationnel puisse provoquer une certaine appréhension. Dans les Forces canadiennes, où les officiers ont la respon sabilité de s’occuper de leurs effectifs, le recours au MARC peut sembler, pour certains, une atteinte à la réputation des supérieurs et à la crédibilité de la structure de commandement. Dans cette perspective, l’utilisation du MARC pourrait être interprétée comme un signal que la chaîne de commandement est incapable de répondre adéquatement aux préoccupations des membres. Même si cette première impression est bien compréhensible, elle ne correspond pas du tout à l’opinion du haut commandement des Forces canadiennes. Bien loin de le voir d’un mauvais œil, les hauts dirigeants sanctionnent fortement le recours au MARC. Les propos du chef d’état-major de l’Armée de terre en témoignent : « Le MARC est un outil de choix pour faciliter la communication, promouvoir la compréhension mutuelle et favoriser la résolution assidue et durable des conflits. Il devrait être utilisé à son plein potentiel30. »

Outre ces questions de perception, la mise en place d’un nouveau mode de résolution des conflits peut susciter certaines préoccupations quant à l’empiétement sur les responsabilités et l’autorité du commandement. À première vue, il n’est pas déraisonnable de penser que le processus de résolution des conflits mené par des organes de l’extérieur peut empiéter sur les responsabilités traditionnellement attribuées au leadership ou qu’elle risque de contourner la chaîne de commandement. Si l’on y regarde de plus près, toutefois, ces inquiétudes voulant que le MARC remette en question la chaîne de commandement semblent insignifiantes. La résolution des conflits fondée sur la satisfaction des parties n’empêche en rien les supérieurs de jouer un rôle de premier plan dans le règlement des différends. En fait, un des objectifs explicites du programme alternatif de résolution des conflits des Forces canadiennes est justement de soutenir la chaîne de commandement en lui procurant un outil de plus pour régler les conflits en milieu de travail31. Cela peut se faire par une formation et un encadrement qui permet traient aux supérieurs d’intervenir de manière plus directe et plus efficace dans la résolution des conflits. Dans les cas plus difficiles, les spécialistes du MARC peuvent fournir une aide à la fois neutre et expérimentée pour diagnostiquer et traiter les conflits en milieu de travail. Contrairement à nombre de processus fondés sur les droits, le MARC n’a ni l’autorité ni le mandat d’imposer au commandement des solutions de sources externes32. Le MARC insiste sur la responsabilité des participants dans l’élabo ration des solutions, mais le processus est conçu de telle façon que les parties doivent aussi faire appel aux décideurs concernés lorsque la solution proposée a des répercussions sur l’organisation.

Principe de prudence

Les forces armées sont des organisations toutes particulières qui sont investies d’énormes responsabilités. L’action militaire entraîne des risques considérables. Dans certaines circonstances, l’impuissance de l’armée peut provoquer d’importants dommages à l’État, voire son effondrement. Tenant compte des risques associés à l’échec, les organisations militaires observent fondamentalement le principe de la prudence. À ce titre, elles ont tendance à se fier aux méthodes opérationnelles et organisation nelles éprouvées. Comme l’a fait remarquer le major (maintenant colonel) Chris Shelley du Collège militaire royal du Canada :

« ...la mentalité militaire est conservatrice, et pour cause. L’obligation morale qu’a le commandement d’assurer la sécurité physique de l’État contre les attaques pousse les officiers à apprécier ce qui a fait ses preuves au combat et à douter de ce qui est nouveau et qui n’a pas été éprouvé33. »

Quand cette prudence s’accouple à l’opinion selon laquelle le succès sur le champ de bataille dépend des qualités individuelles du soldat, on ne peut s’étonner que les forces armées continuent de mettre l’accent sur des méthodes de gestion des ressources humaines qui ont fait leurs preuves et qui sont appliquées depuis longtemps.

Cette approche fondamentalement prudente n’enlève rien à la pertinence éventuelle du MARC pour les Forces canadiennes. Elle peut cependant expliquer une certaine hésitation à adopter de nouveaux outils comme le MARC. Si ce dernier représente, sur le plan organisationnel, une nouvelle façon de résoudre les conflits, nombre de principes et de techniques qui le sous-tendent sont tirés de méthodes tradition nelles bien connues et éprouvées, comme l’importance d’une intervention rapide et d’une communication dynamique. D’une certaine manière, on peut voir le MARC comme une tentative d’institutionnaliser et d’améliorer des techniques non officielles employées depuis longtemps au lieu d’être perçu comme une toute nouvelle méthode que l’on cherche à instaurer. Nous avons démontré dans le présent article que le MARC s’inscrit parfaitement dans les valeurs des Forces canadiennes. Ce mariage n’est toutefois pas nécessairement bien compris à l’échelle de l’organisation. Un sondage mené en 2002-2003 par la Défense nationale montre que 52 % des répondants ignoraient l’existence du programme alternatif de résolution des conflits en vigueur au Ministère34. Encore moins nombreux étaient ceux susceptibles de connaître les objectifs du programme ou sa méthodologie. Lorsque l’on combine ce peu de notoriété à la prudence fondamentale des Forces canadiennes, il ne fait plus aucun doute que des efforts résolus s’imposent si l’on veut rendre le MARC entièrement opérationnel dans l’ensemble des Forces canadiennes.

Des soldats

Défense nationale, AS2006-0311a, photo prise par le sergent Dennis Power

Des militaires des Forces canadiennes en déploiement opérationnel dans le désert de Helmand, à l’ouest de Kandahar, en Afghanistan.

Conclusion

Les conflits non résolus ou mal gérés sont autant onéreux pour les forces armées que pour la société en général. Dans le contexte des Forces canadiennes, les conflits entraînent toutes sortes de coûts : ceux qu’on peut mesurer aisément en temps et en argent, et d’autres, plus difficiles à quantifier, comme le stress personnel et familial, la motivation, la cohésion du groupe et l’efficacité opérationnelle. C’est sans doute dans cette dernière catégorie que les effets des conflits sont les plus percutants.

Pour relever ce défi et travailler à la mise sur pied d’un système de gestion des conflits qui soit vraiment exhaustif, les Forces canadiennes ont accordé la faveur à cet outil essentiel qu’est le MARC, qui est fondé sur la satisfaction des parties. Dans l’éventail des méthodes de gestion des conflits, les Forces canadiennes n’entendent pas remplacer les modes traditionnels fondés sur le pouvoir et sur les droits par le MARC. Elles le voient plutôt comme un complément à ces méthodes, un recours supplémentaire tout désigné pour contribuer à la cohésion des unités et à la motivation des effectifs. En mettant l’accent sur l’engagement des participants et sur les intérêts fondamentaux, le MARC offre aux parties concernées un moyen de trouver des solutions consensuelles, satisfaisantes et durables.

Comme nous l’avons noté au début, d’aucuns se demandent encore si le MARC s’adapte bien aux valeurs et à la culture des Forces canadiennes. Bien que nous puissions aisément comprendre cette inquiétude, nous soutenons que, loin de constituer une menace, le MARC, qui est fondé sur la satisfaction des parties, peut s’avérer un outil important de promotion et de renforcement des valeurs des Forces canadiennes. Si l’on tient à exploiter le plein potentiel de cette ressource prometteuse pour le règlement des conflits en milieu de travail, les chefs à tous les niveaux de l’organisation devront la considérer comme une solution non seulement acceptable mais efficace et appréciée. La normalisation du MARC au sein des Forces canadiennes prendra du temps et des efforts soutenus. Une fois pleinement intégrée, par contre, cette méthode devrait produire un rendement considérable grâce à l’augmentation des capacités organisationnelles en matière de gestion des conflits et, par conséquent, grâce à l’amélioration de la motivation des effectifs et à l’accroissement de l’efficacité opérationnelle.

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Le major Brad B. Coates est navigateur aérien et travaille depuis deux ans comme coordonnateur du Centre de résolution des conflits de la base des Forces canadiennes à Borden.

Notes

  1. Christopher Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, 2e édition, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996.
  2. Le conflit est défini comme étant « l’expression d’une tension opposant au moins deux parties inter dépendantes qui visent des objectifs incompatibles, disposent de ressources limitées et voient l’atteinte de leurs buts entravée par les autres » (Joyce Hocker et William Wilmot, Interpersonal Conflict, 4e édition, Madison, WCB Brown and Benchmark, 1995, p. 21).
  3. Coser est d’avis que les conflits interpersonnels peuvent parfois servir de fondement à des changements positifs (Lewis Coser, The Functions of Social Conflict, New York, The Free Press, 1964, p. 33-38).
  4. Pour connaître les récents résultats des études sur les coûts associés aux conflits en milieu de travail, voir John Ford, Workplace Conflict: Facts and Figures, [en ligne]. <http://www.cgassociates.net> (consulté le 14 avril 2004)
  5. Ibid. Selon un sondage mené en 1997 auprès des sociétés figurant au palmarès Fortune 1000, 90 % des répondants estimaient que le MARC était essentiel au contrôle des coûts.
  6. Dans un contexte juridique, le MARC sert souvent à décrire un règlement obtenu sans recours aux pro cessus judiciaires officiels. Voir Douglas Yarn (dir.), Dictionary of Conflict Resolution, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1999, p. 17-18.
  7. Défense nationale, Programme de gestion des conflits. Directives liées à l’utilisation du mode alternatif de résolution des conflits, CANFORGEN 064/03 ADMHRMIL, Ottawa, le 22 mai 2003.
  8. Défense nationale, Projet de gestion des conflits, CANFORGEN 018/00 CEMD/SM, Ottawa, le 1er janvier 2000.
  9. En 2004, nous avons mené de façon non officielle un sondage auprès d’officiers supérieurs du Collège de commandement et d’état-major de la Force terrestre canadienne; ce sondage nous a permis de dégager certaines préoccupations voulant que le MARC pouvait nuire à la chaîne de commandement.
  10. William Ury, Jeanne Brett et Stephen Goldberg, Getting Disputes Resolved, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 7.
  11. Les positions peuvent être interprétées comme étant les désirs d’origine des parties. Par exemple, la partie A obtient une augmentation, ce qui n’est pas le cas de la partie B.
  12. On note une augmentation du recours aux processus officiels de résolution des conflits partout dans la société nord-américaine. Un comité d’étude des cours fédérales des États-Unis révélait en 1989 que le nombre de causes de discrimination en matière d’emploi avait augmenté à lui seul de 2 166 % entre 1970 et 1989 (Ford, op. cit., p. 1).
  13. Sur un plan conceptuel, les méthodes fondées sur la satisfaction des parties pourraient s’appliquer à une vaste gamme de situations. Dans les Forces canadiennes, le MARC sert surtout à traiter les différends interpersonnels.
  14. Ury et autres, op. cit., p. 11-12.
  15. Sur un échantillon d’une dizaine de cas pour lesquels on a eu recours au MARC à la Défense nationale, plusieurs différends de longue date mettant en jeu les droits ont pu être résolus rapidement. (Défense nationale, Apprendre nos différences, rapport annuel sur le Programme de gestion des conflits de 2003-2004, Ottawa, le 6 octobre 2004).
  16. Au service des postes des États-Unis, les médiations entreprises sous le régime du MARC durent en moyenne quatre heures et ont permis de régler 84 % de tous les différends sans qu’une plainte officielle ne soit déposée. Le service des postes estime que ce programme a permis d’économiser des millions de dollars depuis son introduction. Voir la Common Ground Associates, [en ligne]. <http://www.cgassociates.net/Articles.htm> (le 27 décembre 2004)
  17. Selon cette formule, les résultats possibles se limitent aux positions concurrentes des parties ou à un compromis entre les deux points de vue. Aucune de ces solutions n’offre la garantie de satisfaire toutes les parties ou d’être maintenue à long terme.
  18. Common Ground Associates, op. cit.
  19. En général, les forces armées sont incapables de trouver, sur le marché du travail, des personnes possédant déjà l’ensemble des compétences nécessaires; elles doivent fournir, à l’interne, une formation très approfondie et coûteuse.
  20. Il est commun, dans les Forces canadiennes, que des membres portent plainte à plusieurs reprises pour des raisons qui semblent liées.
  21. Tel qu’il a été rapporté lors de discussions avec des spécialistes du MARC à la Défense nationale.
  22. Les indices relatifs sont notionnels et ne s’appliquent pas à tous les cas.
  23. James Hunt, Richard Osborn et John Schermerhorn, Basic Organizational Behavior, 6e édition, New York, John Wiley and Sons, 1997, p. 267. [TCO]
  24. Pour en savoir plus sur la cohésion des unités et son importance pour les militaires, voir Christopher Straub, The Unit First, Washington, National Defence University Press, 1988.
  25. Cette opinion relative à la primauté des effectifs est très répandue dans l’ensemble de la littérature militaire. Au Canada, elle est exprimée dans le manuel de la Défense nationale intitulé Servir avec honneur (CFP A-PA-005-000 AP-001, Ottawa, 2003).
  26. Pour une vue d’ensemble, voir Donna Winslow, « Misplaced Loyalties: Military Culture and the Breakdown of Discipline in Two Peace Operations », dans Carol McCann et Ross Pigeau (dir.), The Human in Command, New York, Kluwer Academic/ Plenum Publishers, 2000, p. 296.
  27. Défense nationale, Apprendre nos différences, op. cit.
  28. Défense nationale, Servir avec honneur, op. cit., p. 4.
  29. Justice Canada, Loi sur la défense nationale, paragraphe 33(1), [en ligne]. <http://lois.justice.gc.ca> (le 16 avril 2004)
  30. Défense nationale, Application du Programme de gestion des conflits, LFCO 11-87, Ottawa.
  31. Défense nationale, Programme de gestion des conflits, op. cit.
  32. Les processus fondés sur les droits ont souvent l’autorité d’obliger la chaîne de commandement à prendre certaines mesures indiquées.
  33. Chris R. Shelley, « A Crisis of Character? Ethical Development in the Canadian Officer », Revue canadienne de défense, vol. 25, no 4 (été 1996), p. 25.
  34. Défense nationale, Apprendre nos différences, op. cit., p. 18. Les sondages plus récents montrent une nette hausse de notoriété.