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Histoire militaire 

La toile : Tanks Moving Up for the Breakthrough

Canadian War Museum 19710261-5376

Tanks Moving Up for the Breakthrough, de George Pepper. Cette toile représente une avancée nocturne lors de la première phase de l’opération Totalize. 

Le leadership de S.V. Radley-Walters : de l’engagement au Jour J – Première de deux parties

par Craig Leslie Mantle et le lieutenant-colonel Larry Zaporzan

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[...] si j’ai réussi quoique ce soit dans le service, c’est en apprenant à connaître et à comprendre les hommes et en essayant d’améliorer leur contribution et la mienne envers eux [...]

 – Sydney Valpy Radley-Walters1

Introduction

Interviewé dans le cadre de la désormais très controversée série en trois volets La Bravoure et le Mépris2, le brigadier-général à la retraite Sydney Valpy Radley-Walters, héros de la bataille de Normandie et du corps blindé, déclare avec conviction et passion : « Avant qu’on se retrouve six pieds sous terre, il est de notre responsabilité, je crois, de nous asseoir pour au moins transmettre aux générations futures quelques-unes des leçons que nous avons apprises dans le passé. »3. Quelque 15 ans plus tard, il demeure tout aussi convaincu de l’obligation pour les initiés de transmettre leur savoir, « [...] vous devez apprendre tous les trucs du métier et vous efforcer de les faire profiter aux autres. J’ajouterais que cela est très important. »4 Sa génération et celle qui l’a précédée ont toutes deux tiré leurs leçons sur le champ de bataille à la dure, souvent à grands frais et presque toujours en procédant par essais et erreurs. Pour cette raison, Radley-Walters a toujours maintenu qu’en transmettant leurs expériences et leurs points de vue, les gens qui étaient là peuvent, dans une certaine mesure, aider ceux qui n’y étaient pas5. Comme il le dit si bien : « Pourquoi réapprendre ce qui est déjà connu? »

Le présent article (et la suite qui sera publiée dans le prochain numéro de la Revue militaire canadienne) satisfait en partie à son noble souhait. Les deux articles examinent en effet les approches de commandement qui ont fait de « Rad », comme certains le surnomment affectueusement, un leader tant sur le champ de bataille qu’à l’extérieur. Chaque article s’intéresse à son mode de pensée et aux méthodes qu’il a appliquées pour tisser de solides relations interpersonnelles avec les soldats sous son commandement, plutôt qu’aux aspects plus techniques, comme les tactiques de combat qu’il utilisait. Le présent article porte sur la période que Rad a passée sous les drapeaux, de son engagement de novembre 1940 jusqu’au Jour J. Le second article s’intéresse principalement à son commandement durant la campagne de Normandie en 1944. Chaque étape de ses premières années au sein de l’Armée, de l’entraînement au combat au champ de bataille lui-même, présente des défis uniques qui exigent des solutions particulières. Pour cette raison, la présente division semble logique et appropriée6. De plus, nous ne pourrions comprendre pleinement ses victoires au combat sans d’abord examiner ses années de formation7.

Les deux articles se fondent en majeure partie sur des récits oraux8. Plutôt que d’essayer de comprendre le caractère et la personnalité de Rad en fouillant les archives ou les publications, tant soit peu que cela soit possible, nous avons en effet choisi de l’interviewer à diverses reprises sur une période d’un an. Les résultats de ces discussions individuelles forment le corpus de la recherche sur lequel se basent principalement les deux articles9. Des extraits de ces entrevues ont été intégrés, avec peu de modifications afin de donner au personnage la chance de s’exprimer en son propre nom. De même, Rad a choisi lui-même la plupart des sujets abordés. Plutôt que de recueillir simplement des renseignements sur des points d’intérêt préalablement choisis, nous avons décidé de réaliser des entrevues de façon à permettre à Rad de parler librement de son leadership et d’expliquer ce qui a contribué ou non à sa réussite globale. Même si nous avons fourni à Rad des pistes de discussion, il a lui-même orienté la conversation. Nous pouvons donc dire des deux articles qu’ils sont très introspectifs. Soulignons également que Rad a approuvé les avant-dernières versions de chaque article, a apporté des changements et des corrections là où il le jugeait nécessaire, et s’est assuré que le texte reflétait l’essence même de son style de leadership. Il nous a confirmé qu’il approuvait pleinement les propos qui suivent.

Sydney Valpy Radley-Walters

DND photo

Sydney Valpy Radley-Walters lors de son service d’après-guerre en tant que colonel du corps blindé. 

Que le personnage ait des leçons à enseigner ne fait aucun doute. Originaire de Gaspé10, Radley-Walters est le plus grand commandant d’escadron de blindés de la Seconde Guerre mondiale, décoré de la Croix militaire et de l’Ordre du service distingué11. À peine sorti de l’Université Bishop’s, le jeune Rad joint les rangs de l’armée à titre de sous-lieutenant et grimpe rapidement les échelons de la hiérarchie du Sherbrooke Fusilier Regiment (27e régiment blindé). Après la conversion de son unité en corps blindé, il prend le commandement au grade de major d’un escadron de chars d’assaut en Normandie et participe à certaines des plus pénibles et meurtrières opérations, notamment Charnwood, Atlantic, Windsor et Totalize12. À bout de forces et complètement épuisé, il retourne en Angleterre, où il enseigne pendant un certain temps les tactiques aux soldats de la Canadian Armoured Corps Reinforcement Unit, puis rejoint son régiment pour les campagnes de Hollande et d’Allemagne. Il revient au pays à la fin de la guerre en tant que lieutenant-colonel et se hisse au poste de brigadier-général au cours des années d’après-guerre. Il est souvent invité à donner des conférences au collège d’état-major de Kingston, en plus de commander le 8th Canadian Hussars (Princess Louise’s), le 2e Groupe brigade d’infanterie canadienne à Petawawa et le Centre d’instruction au combat de Gagetown13. À au moins une vingtaine d’occasions, il est retourné avec d’anciennes connaissances (et même d’anciens ennemis) sur les lieux historiques des batailles dans le cadre de visites guidées à titre de participant ou d’animateur. Pour ses efforts et en reconnaissance de ses années de dévouement et de service professionnel, Rad a été nommé Commandeur de l’Ordre du mérite militaire et a servi à titre de colonel-commandant du corps blindé14. Il a pris sa retraite en 1974, après avoir porté l’uniforme pendant plus de 30 ans15.

S’il a commis quelques erreurs en tant que commandant, Rad a sûrement relevé avec brio de nombreux défis au cours d’une carrière remarquable qui s’échelonne sur une trentaine d’années de guerre et de paix. En jetant un peu de lumière sur son style particulier de leadership et certaines des raisons qui expliquent ses impressionnants exploits militaires, nous espérons que notre article aidera le lecteur à mieux connaître l’homme. 

Capt S.V. Radley-Walters et Lt Nairn Stewart Boyd

Radley-Walters personal collection

Des amis rapides. Le capitaine S.V. Radley-Walters (gauche) et le Lieutenant Nairn Stewart Boyd en Angleterre, pendant la guerre. Boyd a été le premier mari de Pat, la future épouse de Rad, mort au combat à Buron, le 8 juillet 1944.

La route vers l’armée

L’éducation occupait une place importante au sein de la famille Radley-Walters. Le père et le grand-père de Rad, tous deux pasteurs anglicans qui avaient étudié la théologie à l’Université Bishop, et la mère, une érudite très raffinée, ont inculqué au jeune homme une soif de connaissances et cultivé chez lui une curiosité et des capacités de raisonnement qui lui seront fort utiles dans les années à venir. Les habiletés rationnelles qu’il a acquises durant son enfance l’ont toujours poussé à chercher des solutions novatrices à des problèmes urgents. Rad n’était pas du genre à accepter le statu quo sans rien faire s’il existait de meilleures façons de faire. Quand il n’était pas occupé à exécuter les corvées communes aux habitants de Gaspé ou à jouer à l’un des sports qu’il pratiquait, Rad consacrait toute son énergie à la poursuite de ses études. Convaincu de l’importance d’une bonne éducation, il a souvent suivi des leçons de membres de sa famille et n’a pas hésité à déménager près d’écoles officielles. Au milieu des années 1930, il quitte Gaspé pour aller étudier au Collège Bishop, à Lennoxville au Québec. Dans l’espoir de devenir un jour médecin ou ingénieur forestier, il s’inscrit au baccalauréat en sciences et obtient son diplôme en 194016.

Pendant son séjour à l’université, il a été initié à la vie militaire au sein du Corps-école d’officiers canadiens (COTC), un programme qui permettait aux aspirants officiers de recevoir une instruction militaire et d’obtenir la commission du roi au rang de lieutenant ou de capitaine. Le contingent de l’Université était rattaché à la 35e Batterie de l’Artillerie royale canadienne, et une bonne partie de l’instruction que Rad a reçue initialement consistait à charger et à tirer les vétustes, mais toujours aussi fiables, obus de 18 livres datant de la Grande Guerre. Tout comme son éducation, son expérience en artillerie lui sera très utile sur le champ de bataille. Se remémorant cette époque, Rad précise que le COTC était très efficace à certains égards et moins à d’autres : « on ne peut pas dire que l’instruction qu’on recevait était très poussée, mais au moins on enfilait notre uniforme, on défilait et on avait des responsabilités »17. Pour le meilleur ou pour le pire, Rad s’est vite habitué à la vie militaire et à tout ce que cela implique. Il appréciait qu’on mette ses habiletés et son corps à l’épreuve : « nous, les plus jeunes, on rivalisait entre nous pour savoir qui était meilleur à faire faire les exercices à un peloton lors d’un défilé. Ce n’est pas tellement que nous essayions de prouver notre dévouement ou notre professionnalisme [...], mais seulement qu’il y avait un défi à relever »18. Les tâches qu’on lui confiait, quelle que soit leur importance, lui ont donné la chance de développer ses talents de leader et de découvrir à quel point il était capable d’affronter et de surmonter les obstacles parsemant son chemin. Si jamais ils étaient appelés au front, ces jeunes hommes éduqués seraient prêts à occuper des postes d’officier junior, du moins en théorie. Comme ses collègues, Rad n’a pas eu à attendre bien longtemps pour vérifier s’il avait bien appris ses leçons.

À la fin de juillet 1940, les deux unités de la Milice de Sherbrooke, le Sherbrooke Regiment et Les Fusiliers de Sherbrooke, ont fusionné pour former le Sherbrooke Fusiliers Regiment (SFR) – une décision visant à donner aux Cantons de l’Est du Québec une présence au sein du corps d’artillerie mobilisé pour intervenir en cas d’aggravation du conflit en Europe. En janvier 1942, le régiment reprend son rôle d’unité blindée et devient le 27th Canadian Armoured Regiment. À cette date, Rad avait déjà acquis un style de leadership solide et efficace bien à lui.

En raison, peut-être, de ses activités de lobbying politique en faveur de cette représentation et de ses antécédents militaires, le colonel M.W. McA’Nulty, le commandant du COTC de l’Université Bishop’s, s’est vu confier le commandement du nouveau régiment à titre de lieutenant-colonel19. Bien que certains officiers des deux unités initiales occupaient des postes clés au sein du SFR, notamment de commandant de compagnie, McA’Nulty s’est tourné vers le COTC dans l’espoir que certains de ses cadets servent de nouveau sous ses ordres, mais cette fois en tant qu’officiers subalternes. Bon nombre de ces jeunes hommes espéraient justement une telle occasion, et elle s’est présentée. Au début de novembre 1940, Rad, et certains de ses bons amis de l’Université Bishop’s, est officiellement porté à l’effectif du SFR au rang de sous-lieutenant. Après avoir travaillé un certain temps dans la salle des rapports à des tâches administratives courantes, il a été rapidement affecté au peloton renforcé de la Compagnie « C ».

L’exercice du commandement

Le temps était venu pour Rad de passer à l’action et de relever un premier défi en matière de leadership. S’appuyant sur sa modeste expérience, Rad, comme les autres officiers du SFR, reçoit pour mission de transformer de simples civils en un corps de soldats capables d’exceller sur le champ de bataille. Quelques-uns des sous-officiers du régiment avaient servi lors de la Grande Guerre. Même s’ils ont joué un rôle important dans la création du régiment, dans l’atteinte de ses besoins et dans la mise en place des éléments du programme d’entraînement, ils ne possédaient pas, selon Rad, l’expertise, l’habileté et, dans certains cas, la volonté nécessaires pour maîtriser des technologies plus modernes. De plus, le régiment devait composer avec un manque d’uniformes, d’équipement et de matériel didactique. Rétrospectivement, on pourrait être tenté de conclure que les hommes du SFR en auraient probablement appris plus sur l’art de la guerre sur le champ de bataille que sur les terrains d’entraînement. D’un autre côté, leur préparation à la confrontation inévitable avec l’ennemi aura au moins été un stimulus et leur aura permis de poursuivre une mission commune.

Rad a ressenti tout le poids de ses responsabilités dès qu’il a rejoint son peloton. Le jeune officier qu’il était a vivement ressenti l’urgence de prouver qu’il pouvait être un leader compétent et intelligent. Il avait eu l’occasion à quelques reprises, lors de ses années au COTC, de commander de petits groupes d’hommes, majoritairement des compagnons avec qui il partageait de nombreux points communs. La situation était toutefois désormais différente. Il était maintenant constamment responsable du bien-être, de la conduite et de l’entraînement d’un peloton en entier composé de soldats issus de toutes les strates de la société canadienne de l’époque. Le fait qu’il soit un officier commissionné et non un étudiant-cadet a changé sa perception de ce qu’on attendait de lui :

[...] toutes les erreurs qu’ils [les hommes] commentaient étaient autant de mauvais points à votre dossier de leader. En d’autres termes, si quelqu’un sortait, se soûlait et ne rentrait qu’un jour ou deux plus tard, je voyais dans le regard de mes supérieurs qu’ils me demandaient, par exemple, « qu’est-ce que tu fous bordel, tu n’es même pas capable de t’occuper d’une poignée d’hommes? »20.

Le besoin d’impressionner en même temps ses subordonnés, ses pairs et ses supérieurs l’a en quelque sorte forcé à être vigilant et motivé à se dépasser. Quelle que soit la façon dont ils étaient exprimés, leurs jugements collectifs ont agi comme une force, poussant Rad à développer une approche de leadership si efficace que ses soldats étaient prêts à le suivre n’importe où. En conséquence, il a pris très au sérieux l’obligation d’accomplir chaque tâche en faisant de son mieux. 

L’instruction que les jeunes officiers comme Rad avaient reçue en matière de leadership lors de leur entraînement initial était, avouons-le, assez limitée. La plupart du temps, ils devaient acquérir par eux-mêmes cette compétence essentielle. Même si Rad avait reçu quelques instructions sur la capacité d’influencer autrui, personne ne lui avait expliqué comment devenir un bon chef; il a dû apprendre tout seul. Comme le fait remarquer Rad, parlant du SFR : « [...] vous deviez apprendre plein de choses par vous-même à cette époque21, en fait, vous deviez être un véritable autodidacte »22. Au cours des quelques années qui ont suivi, qu’il soit en entraînement au pays, à Terre-Neuve (où le régiment était stationné avant d’être envoyé outre-mer), ou en Angleterre, il a toujours abordé le concept de leadership avec une certaine dose de logique et de bon sens. Il avait la ferme conviction que le leadership était une question de relations personnelles et non de rang, d’autorité ou de position, et cette croyance se reflétait dans son style23. Selon lui : « [...] je crois qu’au fond, il ne s’agissait que de relations humaines »24. Sa façon de communiquer avec ses subordonnés – en les respectant, en valorisant leurs opinions et en reconnaissant leurs habiletés et leur expérience – avait pour but de tisser des liens positifs basés sur la confiance et la compréhension mutuelles. Il pouvait compter sans hésitation sur ses troupes pour qu’une tâche soit accomplie, préférant souvent l’art plus subtil et difficile de la persuasion, de l’influence, de la motivation et de l’encouragement à l’autorité. Il était convaincu que cette approche généralement non autoritaire permettrait à ses soldats d’entreprendre et d’exécuter une tâche assignée parce qu’ils le voulaient et non seulement parce qu’ils le devaient – une différence subtile, mais importante. Finalement, quelques maximes de base lui ont indiqué la voie à suivre pour forger le type de relations qu’il désirait établir. 

Le témoignage d’intérêt

Pour Rad, le temps et l’énergie consacrés à connaître ses subordonnés sur le plan personnel constituaient une des tâches les plus importantes de son rôle de commandant. « Je ne saurais insister assez sur la nécessité de comprendre les gens » commente Rad avec vigueur25. Dans une certaine mesure, l’armée facilite ce processus en obligeant chaque subalterne (et d’autres postes d’autorité) à garder à jour un aide-mémoire du commandant de peloton (ou de section ou compagnie). Ce petit livret servait à consigner des statistiques essentielles sur chaque soldat : son état civil, le nom de sa femme et de ses enfants, sa date de naissance, sa formation et son expérience, sa religion, son ancienne occupation, etc. Les officiers disposaient ainsi de renseignements de base sur leurs hommes, renseignements qui pouvaient les aider à régler des problèmes militaires ou autres, à mesure qu’ils survenaient.

Rad se rappelle toutefois que son petit livret lui servait à une autre fin, peut-être plus importante. En effet, il manifestait toujours un intérêt envers autrui et essayait de connaître ses subordonnés à un niveau allant au-delà des simples renseignements personnels consignés. L’ajout de faits et de chiffres à son aide-mémoire lui ont permis de lever un voile sur la vie privée de ses hommes, une habitude dont il a largement tiré parti. Il s’est rendu compte que ses soldats appréciaient généralement son désir d’en apprendre plus sur eux personnellement et non seulement en tant que membre du peloton. « Tout cela m’intéressait.26 ». En interrogeant ses hommes et en entretenant de réelles conversations avec eux, il dépassait la simple obligation de remplir son aide-mémoire. Comme il le souligne :

Je crois qu’à la base tout le monde s’entend pour dire que vous devez gagner la confiance du groupe dès le début et que la façon dont vous vous comportez et agissez peut faire toute la différence. Il ne faut pas être un solitaire. Il faut être proche de ses hommes27.

Parce qu’il a pris la peine d’essayer de les connaître, bon nombre de ses soldats faisaient souvent appel à lui quand ils avaient des problèmes personnels, sûrs qu’il les écouterait et les aiderait. Il ne faut pas croire qu’ils ne l’auraient pas consulté autrement – n’oublions pas que Rad était responsable de leur bien-être – mais plutôt que le rapport qu’il avait établi avec eux le rendait plus facile d’approche. Autant que possible, il faisait de son mieux pour aider ses soldats. En retour, cette attention personnelle a contribué à forger les liens de confiance, de loyauté et de respect essentiels à un leadership efficace, à l’époque comme aujourd’hui. Plus Rad s’intéressait à ses subordonnés, plus les liens avec eux se resserraient, ce qui avec un peu de chance rapporterait grandement une fois sur le champ de bataille. En effet, l’intérêt manifesté envers les subordonnés présente une multitude d’avantages et sert à jeter les bases d’autres activités. Selon Rad : « [...] nous avons tous une personnalité et je crois que certains officiers étaient prêts à parler aux hommes quelles que soient les situations, alors que d’autres préféraient se tenir à l’écart et ne se rapprocher de leurs hommes qu’en dernière extrémité »28. De toute évidence, Rad appartenait à la première catégorie; selon les hommes qui ont servi avec lui dans une position ou une autre, il « [...] avait toujours du temps pour parler »29, parce qu’il « [...] s’intéressait vraiment à vous en tant que personne »30.

Malgré cette approche, que d’aucuns pourraient qualifier d’amicale, Rad et ses subordonnés ont toujours maintenu des rapports professionnels, chacun étant conscient des frontières à ne pas franchir en matière d’intimité et de spontanéité : 

[au sujet de] cette histoire de familiarité, je ne crois pas qu’on ne m’ait jamais appelé autrement que M. Rad, lieutenant Rad, capitaine Rad, major Rad, colonel Rad, brigadier Rad ou général Rad. On m’appelait Rad, vous savez, mais sans que cela soit tout à fait considéré comme familier [...]31

En évitant qu’une certaine familiarité ne devienne la norme et en empêchant un relâchement du niveau approprié de respect, cette distance servait à maintenir la discipline au sein du peloton. C’était une chose que d’aider les autres et s’intéresser à eux, mais c’en était une autre que de devenir leur ami. Rad savait fort bien que, à un moment ou à un autre, il aurait à envoyer ses hommes au combat, peut-être même à leur mort, et qu’il ne pouvait se permettre qu’un lien émotif ne brouille ou ne gêne son jugement. De même, s’il avait à punir des soldats dévoyés, ce qui était parfois nécessaire, il devait s’assurer qu’aucune sensiblerie excessive et qu’aucun sentiment ne venaient à l’encontre de ses décisions. À ce sujet, il précise :

Il s’agit d’une situation vraiment délicate. D’un côté, vous avez vos amis, vos bons amis, qui sont prêts à donner leur vie pour n’importe lequel des 700 hommes du régiment. Vous prenez soin d’eux, vous jouez au baseball et au hockey avec eux, vous joueriez à n’importe quel sport avec eux, puis le sergent-major régimentaire crie « pas cadencé – marche », et tout le monde se met au garde-à-vous [devant vous] avec deux témoins de chaque côté et [...] vous vous demandez comment diable vous allez régler la situation, si une détention, une amende ou toute autre réprimande s’impose; vous devez alors examiner ce cas particulier [...]32 

Il était très difficile d’arriver à un juste équilibre entre les deux extrêmes – être trop distant ou trop amical et proche. Rad devait toujours prêter attention à la façon dont il communiquait avec ses soldats afin de ne pas faire mauvaise impression. Les soldats, de leur côté, comprenaient probablement qu’ils ne seraient jamais amis dans le vrai sens du mot, mais s’attendaient à être traités comme des hommes. L’approche de Rad semble avoir satisfait à ce besoin de base.

La toile: The Camouflage Net

Canadian War Museum 19710261-1451

The Camouflage Net, toile par Bruno Bobak. Jours d’entraînement du 3 Canadian Armoured Corps Reinforcement Unit (une unité de renforcement blindé), à Surrey, en Angleterre.

La crédibilité 

Rad avait acquis une connaissance en artillerie au COTC durant ses études à l’Université Bishop’s, même si celle-ci se limitait à un armement datant de la Première Guerre mondiale. Par contre, la préparation des soldats d’infanterie était déficiente. Il est arrivé au régiment ignorant tout des compétences mêmes les plus fondamentales et a été obligé, comme les soldats de son peloton, de tout apprendre à partir de zéro. De plus, pour compliquer les choses, il devait, en tant que lieutenant, enseigner à ses hommes la plupart des techniques requises, et ce, même s’il ne connaissait pas bien l’armement disponible. Confronté à ce délicat dilemme – l’instructeur étant aussi peu informé que les étudiants – Rad passait une bonne partie de ses nuits à peaufiner ses connaissances pour ensuite les communiquer à ses hommes. De cette façon, il a appris par lui-même, puis s’est efforcé de transmettre ce savoir aux autres. Rad se souvient : « [...] c’est comme ça que ça se passait; nous avons appris par nous-mêmes toutes les tâches qu’un fantassin doit connaître et sommes devenus des experts en camouflage, en orientation, en tir, bref en tout »33. Faisant montre d’un fort esprit d’initiative et de détermination, parfois au prix de courtes nuits de sommeil, Rad savait que ses hommes comptaient sur lui pour leur formation et a donc trouvé une solution adéquate, quoique pas idéale. D’ailleurs, quand il a été envoyé à Brockville, dans l’est de l’Ontario, pour suivre son cours d’officier, il avait déjà une bonne longueur d’avance sur les autres candidats (grâce à son expérience antérieure) et était souvent appelé à présenter des exposés sur divers sujets :

[...] quand ils ont commencé à m’évaluer, ils ont dit, « ma foi, vous en savez plus que les instructeurs de Brockville, nous allons vous utiliser comme instructeur ». Je n’ai jamais suivi le cours de Brockville. J’ai enseigné à Brockville, parce que nous avions appris par nous-mêmes à Sherbrooke [...]34

Des occasions comme celles-là lui ont permis d’acquérir une expérience additionnelle dans divers milieux et de renforcer encore plus sa confiance en soi. 

Conscient de ses lacunes, Rad n’avait aucune difficulté à avouer son ignorance, évitant ainsi de décevoir ses soldats en prétendant tout savoir. Même s’il essayait d’être toujours le mieux préparé possible, il y a des choses qu’il ignorait carrément, une vérité qu’il évitait de cacher :

Je trouve cela épouvantable lorsqu’un gars donne un exposé sur un sujet qu’il ne connaît absolument pas. Il ne maîtrise pas le sujet et il y a toujours quelqu’un dans la salle qui en sait plus que lui. Je crois que cela est vrai aussi concernant le leadership. Ne parlez pas de ce que vous ne connaissez pas. En d’autres termes, admettez simplement que vous n’avez pas la moindre idée de ce dont on parle [...]35

Rad croyait que toute tentative de tromper ses hommes nuirait plus à sa crédibilité et à sa réputation de commandant que s’il admettait tout bonnement qu’il n’était pas un expert en la matière. Mentir ne mènerait qu’à compromettre son objectif de bâtir un sentiment de confiance au sein de son peloton, et toute tromperie ou duperie aurait des conséquences désastreuses. Ses soldats semblaient apprécier son honnêteté et sa franchise. Si un commandant était pris en défaut :

[...] il était dès lors perdant; il perdait la confiance de ses troupes à cet instant même. Les hommes répondaient « allez au diable, je ne vous suivrai pas quoi que vous disiez ». C’est vrai, et cela arrive quelle que soit la profession que vous exercez. Je crois que c’est ce que le général [F.F.] Worthington essayait de nous faire comprendre au début [de notre entraînement] quand nous étions de jeunes officiers : les troupes finiront par vous percer à jour, alors quand vous parlez, ne dites que la vérité36.

Si Rad avait reçu auparavant une formation plus complète, admettre son ignorance aurait pu nuire à sa crédibilité et à son image, car normalement il aurait dû savoir de quoi il parlait. Toutefois, il en allait tout autrement dans les premiers temps du SFR.

Chaque fois qu’il était devait faire face à une situation ou à une question difficile pour laquelle il n’avait pas de réponse, il essayait toujours de garder son sang-froid. Selon lui, s’il s’était montré agité et désespéré, il n’aurait de toute évidence pas pu encourager ses hommes à lui faire confiance et cela n’aurait servi à rien. Les hommes avec qui il a servi étaient très sensibles à ce genre de réaction ainsi qu’au langage corporel et recouraient à ces éléments pour se forger une opinion. Pour cette raison, Rad faisait attention à sa conduite et à son langage afin de donner un exemple positif et de permettre à ses hommes de se concentrer sur les tâches à accomplir qui, à cette époque, consistaient à apprendre à devenir des fantassins. Rad croyait qu’un commandant qui perdait la tête dans le feu de l’action, surtout pendant une bataille quand ses subordonnés comptaient sur lui, ne pouvait inspirer confiance et donc ne pouvait commander efficacement. À ce sujet, il déclare :

... [...] si vous pouvez exécuter la tâche avec les idées claires, avec lucidité et en prenant tout en compte, d’après moi vous aurez probablement une bonne chance d’atteindre votre objectif. Par contre, si tout à coup vous vous énervez et que vous n’arrivez plus à vous maîtriser, tout le groupe en souffre, qu’il s’agisse du peloton, de la compagnie, du bataillon, etc. En fin de compte, c’est eux qui vont en payer le prix [...]37

Des officiers mangent en exercice de campagne

Radley-Walters personal collection

Rad (extrême droite), Nairn Boyd (deuxième, à partir de la gauche), et autres officiers profitant d’un délice culinaire lors d’un entraînement, en Angleterre. 

L’autonomisation

Avant même d’entrer dans l’armée, Rad savait que chaque personne possède des compétences particulières. Ses hommes avaient occupé divers emplois, venaient de milieux différents et possédaient une éducation et une expérience variées. Certains étaient versés dans des domaines particuliers et moins dans d’autres. Certains comprenaient les mathématiques avancées, mais ne savaient absolument pas se servir d’un tournevis; l’inverse était également vrai. Rad se rappelle :

Je crois que la façon de traiter les gens se base sur le respect. En d’autres termes, vous devez respecter tout le monde. Nous avons tous des personnalités différentes et nous avons tous vécu des expériences différentes dans le monde civil. Même si vous enfilez un uniforme, vous êtes toujours la même personne. Vous avez juste mis un uniforme au lieu de salopettes38

S’inspirant de ce postulat, Rad a encouragé tous les membres de son peloton à communiquer entre eux et s’est lui-même efforcé de participer à cet échange actif d’idées. Étant donné le régime d’entraînement que suivait le régiment à l’époque, une telle approche s’est avérée très avantageuse. Dès le début, Rad a compris que ses hommes étaient des citoyens soldats qui possédaient un large éventail d’expériences et qui n’avaient pas l’habitude de suivre des ordres sans poser de question. Il savait que ces hommes réagiraient mieux à un style de leadership non autoritaire qui sollicite et valorise leur contribution. Faisant preuve de modestie et mettant temporairement son grade de côté, Rad a posé des questions à ses subordonnés et appris de leurs réponses. Il a réussi à créer un climat de confiance en évitant de projeter l’image d’une personne qui sait tout, en avouant ses faiblesses et en félicitant ceux qui faisaient des progrès. Son succès repose en partie sur sa capacité à admettre « [...] ce que vous savez et ce que vous ignorez, et à compter sur les autres pour vous aider quand vous en avez besoin »39. Tous les membres du peloton de Rad, incluant lui-même, travaillaient ensemble à la poursuite d’un plus grand objectif. Un soldat qui a servi sous ses ordres a dit apprécier le fait qu’il l’écoutait et qu’il avait confiance en lui40. Tous les hommes étaient dans la même situation, tout le monde devait apprendre le métier de fantassin. Rad voulait qu’ils posent des questions et qu’ils puissent compter sur son assistance. 

Concernant son désir de créer une culture encourageant les hommes à s’exprimer librement, il se rappelle : 

[...] vous pouviez constater les forces et les faiblesses de tout un chacun; certains gars disaient « ça alors, c’est la première fois que je fais ça » et quelqu’un d’autre racontait une histoire et, vous savez, il le faisait sans y penser et à cause de la façon dont il expliquait, tout le monde l’écoutait [...] en fait, il enseignait au groupe. Il en savait plus que moi sur le sujet à ce moment. Nous encouragions cela. J’encourageais cela. Selon moi, chaque membre du peloton était un instructeur à sa façon et avait acquis une expérience particulière avant d’entrer dans l’armée, une expérience qui pouvait être utile à tous. J’ai encouragé ce genre d’échange tout au long de ma carrière. Bon Dieu, si vous avez quelque chose d’utile à dire, faites-le. Nous avons tous une langue et une certaine dose d’expérience. Alors, si vous voulez contribuer à la conversation en apportant un élément qui pourrait nous aider, pour l’amour du ciel, faites-le!41

Rad n’acceptait toutefois pas systématiquement toutes les opinions ou idées exprimées, ce qui autrement aurait pu compromettre son rôle de leader et son autorité. Cela dit, il n’en faisait pas de cas si une solution prise pour une panacée se révélait erronée, surtout plus tard durant une bataille, parce qu’elle offrait une occasion d’apprendre : « soit elle était corrigée, soit elle aidait [...] »42.

Encourager tous les membres du peloton à participer activement à leur propre entraînement représentait un défi de tous les instants. Mais, quand on y arrivait, les résultats étaient formidables. En essayant de régler les problèmes ensemble, les hommes ont appris à partager leur expérience, à resserrer les liens qui les unissaient et à rapidement faire preuve d’un esprit d’équipe. Le niveau de confiance était plus élevé au sein du peloton pendant ces échanges, les soldats voyant leurs supérieurs, c’est-à-dire Rad et ses sous-officiers, exposer leurs faiblesses, manifester un vif intérêt pour le sujet et tenter d’améliorer leurs compétences et leur expertise. Le fait qu’ils puissent aider les officiers à régler un problème en particulier, plutôt que l’inverse, contribuait à augmenter leur confiance en eux. Selon Rad : « J’ai appris plein de choses des hommes »43, comme eux de lui.

La volonté de Rad d’encourager la participation de ses soldats, soit dans la prise de décision ou la résolution d’une difficulté liée à l’entraînement, a contribué à forger de solides liens de confiance et de respect mutuel, que même les pires revers sur le champ de bataille n’ont pas réussi à éroder. Rad a toujours essayé de se conduire honorablement envers ses hommes, une qualité que ceux-ci ont dûment appréciée. Rad ne souffrait pas de toute évidence d’un ego démesuré et n’a jamais senti le besoin de dominer. Des années plus tard, d’anciens soldats ayant servi avec Rad parlent de lui comme d’un humaniste doué d’une rare capacité de « [...] commander sans blesser »44

Une participation active

Une fois les cours terminés, en fin de journée ou en début de soirée, les sports étaient alors à l’ordre du jour. L’été, les hommes jouaient au baseball et l’hiver au hockey, et le ski et la raquette étaient également des activités populaires. Quand l’occasion se présentait, les équipes du peloton, de la compagnie et du régiment s’affrontaient. En plus de contribuer à la bonne forme physique des soldats, un aspect non négligeable, les sports encourageaient la cohésion entre les participants, peu importe leur grade. Toujours animé du désir d’en apprendre plus sur ses subordonnés, Rad trouvait que sa participation lui donnait l’occasion de resserrer les liens avec les hommes sous son commandement et de rencontrer des membres du régiment et d’autres unités :

En réalité, j’aime les gens, j’aime les défis et j’aime aider les gens à se dépasser [...]; j’y parvenais en leur parlant et en jouant avec eux à toutes sortes de sports. Je jouais dans les équipes régimentales de hockey, je jouais dans l’équipe régimentaire de baseball, et ainsi de suite [...] et ça m’a permis de connaître tout le monde par son nom. Disons que vous faites partie de l’équipe régimentaire de ballon-volant et que celle-ci compte 20 gars, et que vous faites partie de l’équipe de hockey, qui elle aussi comporte 20 autres gars, puis que vous jouez dans l’équipe de baseball, et ainsi de suite [...]45

Rad croyait que les officiers devaient « [...] participer à toutes les activités [...] » ou au moins « [...] partager des activités avec les hommes [...] »46. Athlète accompli, Rad, qui avait joué au football durant ses années universitaires et à toutes sortes de jeux durant son enfance à Gaspé, était bien préparé pour ce genre d’activité, mais la possibilité de renforcer la cohésion au sein de son peloton était tout aussi attrayante47. Il savait que plus les membres du peloton passaient de temps ensemble, sur le terrain de sport ou à l’entraînement, plus il était facile d’instaurer une cohésion. Les hommes de Rad avaient ainsi l’occasion d’en apprendre plus sur son caractère, sa personnalité et ses défauts, et lui de découvrir qui était plus agressif ou qui était plus individualiste et manquait d’esprit d’équipe. En fin de compte, le sport servait à une fin autre que récréative; il « réunissait les gens [...] »48.

La rivalité amicale nourrie par la compétition dépassait les limites du terrain de jeu, même si son objectif fonctionnel de favoriser l’unité demeurait le même. Certains des autres commandants de peloton du SFR avaient fréquenté l’université en même temps que Rad et s’étaient engagés après avoir obtenu leur diplôme. Tout en étant bons amis, ces hommes n’en étaient pas moins animés d’un fort esprit compétitif et du désir de prouver que leur peloton était le meilleur. Les exercices sur le terrain, les programmes d’entraînement, les exercices militaires, bref toute activité de groupe présentait autant d’occasions de se mesurer aux autres. Selon Rad, les soldats ne voyaient pas d’inconvénient à cette rivalité essentiellement amicale entre leurs commandants et ont vite pris part eux-mêmes à la compétition avec vigueur et intérêt. Grâce à des activités comme le sport, les hommes ont appris à travailler ensemble afin de gagner. En s’efforçant d’instaurer l’unité comme objectif commun, Rad a transmis à tous un sentiment de fierté, de confiance et d’intimité, surtout quand ils réussissaient à atteindre ce but :

[...] vous étiez très fier de qui vous étiez, même si vous n’aviez que 32 hommes sous vos ordres; vous aviez l’impression que personne ne pouvait vous battre et que tout le monde le savait; mais ça ne vous préoccupait pas vraiment, parce que vous étiez juste heureux d’être ensemble49

En fin de compte, cette fierté exerçait une influence formative. « C’est une excellente façon de rapprocher les membres de l’unité [...] ils sont tous très fiers de qui ils sont et de ce qu’ils font, et chaque peloton ressent une grande fierté. Je crois que si vous arrivez à insuffler ce sentiment au sein de chaque groupe, alors il tend à se généraliser et tous les morceaux se mettent en place [...] »50. Les activités de groupe offraient diverses occasions pour Rad et ses soldats de bâtir le niveau de confiance, de cohésion, de respect et de loyauté qui leur serait utile lors du test ultime sur le champ de bataille.

Le major Radley-Walters et le général Montgomery

Radley-Walters personal collection

Le major Radley-Walters reçoit la Croix militaire du général Bernard Law Montgomery à Ghent, en Belgique, en octobre 1944.

Aux dires de tous, les supérieurs de Rad étaient impressionnés par ses aptitudes de leadership au cours de ces années. Ils ne sont pas les seuls d’ailleurs à avoir reconnu son style et son approche. En février 1943, deux ans après l’engagement de Rad, une évaluation confidentielle de tous les officiers du SRF le qualifiait en effet « [...] d’excellent officier à tous les égards. Physique puissant et athlète accompli. Un leader naturel et un des meilleurs chefs de troupes de l’unité.51 » À peine quatre mois plus tard, Rad a reçu une évaluation semblable de son commandant, le lieutenant-colonel Mel Gordon, dans laquelle celui-ci écrivait : « Cet officier montre une habileté, un sens du leadership et une fiabilité exemplaires.52 ». À la fin de l’été 1943, le lieutenant-colonel Gordon réitère ses observations initiales en soulignant que Rad « exerçait ses fonctions avec une grande efficacité »53. Somme toute, les supérieurs de Rad le considéraient comme un commandant très compétent et doué, un leader qui s’en tirerait très bien sur le champ de bataille. Les événements ultérieurs prouveront que les supérieurs de Rad avaient raison.

En Normandie, Rad est en effet devenu un commandant et un tacticien exceptionnel qui méritait la confiance. Une bonne part de sa réussite tient à son adhésion aux principes simples, mais puissants, de leadership qu’il a définis et raffinés au cours de ses premières années au sein des Fusiliers de Sherbrooke. Bien entendu, rien ne serait plus pareil après le 6 juin 1944, alors qu’il essuierait le feu de l’ennemi au lieu de s’y préparer. Quelles que soient les circonstances, son style de leadership est demeuré le même. En effet, la campagne de Normandie lui a donné l’occasion d’appliquer dans diverses circonstances les approches qu’il avait élaborées et même d’en développer d’autres qui contribueront à nourrir sa réputation et sa compétence de commandant. Ses années formatrices à la maison, à l’université et au régiment lui auront été très utiles pendant toute sa carrière militaire.

Remerciements

Nous aimerions remercier les personnes suivantes pour l’aide qu’elles nous ont apportée aux différentes étapes de ce projet. Sans leur soutien et leurs encouragements, nous n’aurions pu rédiger cet article : Jeff Stouffer, Pat Radley-Walters, Bill Coupland, Wyn van der Schee, Andrew, Harvey and Irene Theobald, Douglas Hope, Alf Hebbes, Paul Pellerin, Tim Cook, Bob Edwards et Bernd Horn.

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Craig Leslie Mantle est officier chargé de recherches à l’Institut de leadership des Forces canadiennes; il est aspirant au doctorat sous la supervision de David Bercuson à l’Université de Calgary.

Le lieutenant-colonel Larry Zaporzan, un officier du corps blindé et ancien commandant du 8th Canadian Hussars (Princess Louise’s), est actuellement adjoint à un attaché des Forces canadiennes à Washington.

Notes

  1. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  2. La Bravoure et le Mépris, une série documentaire canadienne réalisée par Brian et Terence McKenna et diffusée en trois épisodes de deux heures en janvier 1992. La série jette un regard sur le rôle du Canada dans la bataille de Hong Kong, l’aviation de combat et la bataille de Normandie. La façon dont les Canadiens y sont dépeints est aujourd’hui encore sujette à controverse, la réputation des frères McKenna en ayant souffert. Voir aussi D.J. Bercuson et S.F. Wise, The Valour and the Horror Revisited, Montréal et Kingston : McGill-Queen’s University Press, 1994.
  3. Voir le scénario postproduction du troisième épisode La Bataille de Normandie, à <http://www.valourandhorror.com/DB/STORY/normandy_script.php> (19 octobre 2006).
  4. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  5. Cette vision est essentiellement celle de la collection In Harm’s Way de l’École de leadership des Forces canadiennes. Les volumes, actuellement au nombre de cinq (Sub-Unit Command, Perspectives on Operational Duty, Senior Commanders, Senior NCO et Trust) visent à générer un corpus unique et distinct de connaissances et de documents sur le leadership canadien afin d’aider les leaders de tout grade à se préparer à mener des opérations dans un environnement de sécurité complexe. Chaque chapitre correspond à une étude de cas, le tout constituant un recueil d’informations utiles tant sur le plan des opérations que du leadership. Ils présentent des défis et des solutions susceptibles d’aider les personnes qui se trouvent dans des situations semblables. En fait, ils peuvent servird’expériences virtuelles pour les gens qui n’ont pas eu l’occasion de participer à des opérations au pays ou à l’étranger. 
  6. Des points de vue sur le leadership glanés dans les entrevues ont été insérés dans les deux articles sans prétention de situer chaque technique dans le temps ou dans l’espace (exception faite de la distinction établie entre la période de préparation à la bataille et le combat lui-même). Rad a développé sans cesse et progressivement ses habiletés de leadership, dans le cadre d’une succession d’expériences cumulatives. Il serait donc très difficile, voire impossible, de préciser quand il a utilisé pour la première fois telle ou telle approche. Cette méthode de présentation nous a semblé plus adéquate et utile étant donné que Rad nous livre non pas un récit chronologique succinct, mais plutôt ses impressions sur divers sujets.
  7. Pour illustrer l’assertion que les expériences ultérieures ne peuvent être comprises sans l’aide d’expériences formatrices initiales, voir Craig Leslie Mantle, Learning the Hard Way: The Leadership Experiences of Lieutenant Agar Adamson during the South African War, 1899-1902, Kingston (Ontario) : CDA Press, 2007. Dans cet ouvrage, l’auteur suggère qu’Adamson a appris beaucoup de son séjour en Afrique du Sud et a mis ce savoir à profit durant la Première Guerre mondiale.
  8. Pour une analyse universitaire des années d’enfance et universitaires ainsi que des premières années dans l’armée de Rad, également basée sur des entrevues, voir Lawrence James Zaporzan, Rad’s War: A Biographical Study of Sydney Valpy Radley-Walters from Mobilization to the End of the Normandy Campaign, 1944, thèse de maîtrise non publiée, Université du Nouveau-Brunswick, 2001.
  9. Dix entrevues de 90 minutes réalisées à la résidence personnelle de Rad à Kingston, entre le 15 novembre 2006 et le 29 août 2007.
  10. Rad est né le 11 janvier 1920.
  11. L’avis concernant la Croix militaire de Rad est paru dans le London Gazette du 21 décembre 1994, article 5861; la citation a été reproduite dans Zaporzan, Rad’s War, annexe p. 286. L’avis de l’Ordre du service distingué de Rad est paru dans le London Gazette du 24 janvier 1946, article 646. La citation a été reproduite dans D.C. Masters, Bishop’s University: The First Hundred Years, Toronto : Clark, Irwin, 1950, p. 147-149. Cette citation mentionne à de nombreuses reprises le leadership efficace et inspirateur de Rad.
  12. Voir les comptes rendus après action dans Bibliothèque et Archives Canada, M.B.K. fonds Gordon, MG30-E367, vol. 2. dossier 18, et plus particulièrement Operation Charwood – The Fall of Caen – 8/9 Jul 44, du 17 juillet 1944, et Operation Atlantic – Overture to the Breakthrough, du 31 juillet 1944. Rad et son escadron ont joué un rôle de diversion lors de l’opération Windsor, pour lequel le major-général Rod Kellar, officier général commandant de la 3e Division de l’infanterie canadienne, a grandement louangé son excellent et inestimable travail. D’autres commentaires sur le rôle de Rad lors de l’opération Windsor sont disponibles dans Ibid, vol. 2, dossier 19, Establishing the Beachhead, 6 June-7 July. Concernant l’opération Totalize, voir Ken Tout, A Fine Night for Tanks: The Road to Falaise, London : Sutton Publishing, 1998
  13. Après la guerre, Rad a enseigné à l’École du Corps blindé royal canadien, à Camp Borden, à titre d’instructeur-chef. Il a alors utilisé un style de leadership semblable à celui qu’il avait appliqué en Europe. Jamais pompeux et toujours très charismatique, il a rassemblé ses élèves et leur a expliqué les tactiques en puisant dans des exemples de son expérience de la guerre. Comme le souligne un de ses anciens soldats, il été « un leader naturel que les hommes suivaient ». C.L. Mantle, entrevue avec Wyn van der Schee, Kingston (Ontario), 10 mai 2007.
  14. Les activités d’après-guerre de Rad sont mentionnées dans Directorate of History and Heritage [DHH], 000.9 (D70), Biographical File, S.V. Radley-Walters. Le texte de la citation pour l’Ordre du mérite militaire se trouve également dans ce document.
  15. Même après quelque 65 ans, les expériences de Rad en temps de guerre suscitent encore beaucoup d’intérêt. Par exemple, un récent documentaire (« Who Killed Michael Wittmann? », de la série Battlefield Mysteries, Breakthrough Entertainment, 2008) tente de déterminer quelle unité, le SFR (et l’escadron de Rad en particulier) ou le 1st Northamptonshire Yeomanry, a tué le célèbre chef de char allemand.
  16. Zaporzan, p. 57-61.
  17. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  18. Jock Morton, « Rad », dans Sentinel 8, 1974, p. 1.
  19. Catholique de langue anglaise, Matthias William McA’Nulty est un vétéran de la Première Guerre mondiale. Ancien commandant du régiment de Sherbrooke, il a commandé la 10e Brigade d’infanterie en tant que colonel et dirigé le COTC de l’Université Bishop’s de 1936 à 1939. Rad se souvient que McA’Nulty était probablement le meilleur homme pour mobiliser les troupes, car il était très dévoué envers son régiment. C’était un bon administrateur, honnête et loyal. Par contre, Rad n’est pas convaincu que McA’Nulty s’avérait aussi efficace sur le champ de bataille en raison de son incapacité à comprendre les tactiques d’infanterie et les nouvelles méthodes de communication. Voir Zaporzan, p. 68-71. 
  20. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  21. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007.
  22. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  23. Pour obtenir une analyse universitaire de ce concept, voir Colonel Bernd Horn, « Wrestling with an Enigma: Executive Leadership », dans Colonel Bernd Horn (éd.), Contemporary Issues in Officership: A Canadian Perspective, Toronto: CISS, 2000, p.123-144.
  24. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  25. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007.
  26. Ibid.
  27. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007.
  28. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 15 novembre 2006.
  29. C.L. Mantle, entrevue de groupe avec Alf Hebbes, Jimmy Jones, Ed Haddon, Alf Hall, Weldon Clark, Arnold Boyd, Phil Lawrence et John Hale lors de la réunion mensuelle du Sherbrooke Fusilier Regiment, filiale 344 de la Légion royale canadienne, Toronto, Ontario, 27 novembre 2008. [Ci-après, entrevue de groupe.]
  30. C.L. Mantle, entrevue avec le colonel à la retraite Harvey Edward Theobald, MC, CD, Ottawa, ON, 21 octobre 2008.
  31. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  32. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007. Il est vrai que Rad parle de ses soldats comme de ses amis dans cette citation. Quel que soit le type de rencontres entre vétérans auxquelles il a assisté pendant les années de paix, rencontre qui favorisait, voire encourageait l’amitié, Rad a toujours maintenu une certaine distance avec ses hommes pendant la guerre. Rad contournera ultérieurement la difficulté d’avoir à discipliner les soldats qu’il avait appris à connaître en leur expliquant comment il approcherait chaque problème, puis en ne changeant de cap que s’il avait la conviction de s’être trompé. En faisant preuve de constance, il évitait ainsi que ses sentiments personnels ne le détournent de son devoir. En étant franc avec ses soldats, Rad leur expliquait clairement ce qui les attendait s’ils agissaient mal et les tenaient ainsi directement responsables de leur conduite. Ils n’avaient ainsi qu’eux-mêmes à blâmer s’ils étaient réprimandés, ayant été avisés à l’avance des conséquences. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet et le 21 août 2007.
  33. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  34. Ibid.
  35. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  36. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007. Rad a appris de son mentor, le major-général Frank F. Worthington que « vous ne pouvez jamais duper les troupes ». Celui-ci lui a également donné les conseils suivants : « fais bien attention à ce que tu dis, parce qu’en fin de compte, tu ne pas berner les gens [...] un jour ou l’autre tu te feras prendre ». Un conseil auquel Rad adhère. En d’autres termes, « vous ne pouvez pas faire semblant, vous devez connaître ce dont vous parlez et gagner ainsi le respect », ajoute Rad. Ibid.
  37. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 29 août 2007.
  38. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007.
  39. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  40. Entrevue de groupe
  41. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007. Quelque peu intimidé au début, Rad s’est finalement senti à l’aise. Se souvenant à quel point il se sentait intimidé quand il est entré dans l’armée, il essaie de faciliter la transition pour d’autres : « j’étais gêné de poser des questions au début de ma carrière et bien honnêtement pendant de nombreuses années [...] J’ai toujours pensé que les gens en savaient plus que moi et j’ai dû surmonter cette difficulté. Je crois que je ne suis pas seul à ressentir cela. Quand vous êtes dans une position de pouvoir, vous devez essayer d’encourager vos hommes à assumer plus de responsabilités afin de vous aider. » C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007.
  42. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  43. Ibid.
  44. Entrevue de groupe. Les personnes interviewées n’entendaient nullement porter atteinte à l’estime de soi et à la valeur de quiconque. Rad n’était pas du genre à rabaisser autrui ou à souligner leurs défauts.
  45. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  46. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006.
  47. Pour une discussion sur l’incidence des sports sur la cohésion et les relations entre les officiers et les hommes au début du conflit, voir G.D. Sheffield, Leadership in the Trenches: Officer-Man Relations, Morale and Discipline in the British Army in the Era of the First World War, Londres : Macmillan, 2000, p. 44-48.
  48. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 juillet 2007.
  49. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007. L’idée que le niveau d’identification assumé volontairement par certaines personnes dépend du groupe auquel elles sont comparées se dégage dans Charles Kirke, « The Organizational Cultural Approach to Leadership: ‘Social Structures’ – A Tool for Analysis and a Way Ahead ». dans Allister MacIntyre and Karen Davis (éd.), From the Canadian Forces Leadership Institute’s Research Files: Volume 1: Dimensions of Military Leadership, Kingston, Ontario : CDA Press, 2006, p. 283-310. Voir aussi, Charles Kirke, « ‘We Don’t Like You, Sir!’ – Informal Revenge as a Mode of Military Resistance in the British Army », dans Craig Leslie Mantle (éd.), The Unwilling and The Reluctant: Theoretical Perspectives on Disobedience in the Military, Kingston, Ontario : CDA Press, 2006, p.213-234 Si, d’un autre côté, différents régiments se livrent concurrence, les membres de l’unité espèrent que leur régiment remportera la victoire, peu importe à quel peloton ou à quelle compagnie ils appartiennent.
  50. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006.
  51. Bibliothèque et Archives Canada, fonds Gordon, vol. 4, dossier 35, Confidential Report on Officers, 15 février 1943. Dans une évaluation antérieure plus rudimentaire, Rad, et les autres officiers, sont considérés comme « bons ». Voir Direction – Histoire et patrimoine, 164.003 (D2), Lieutenant-Colonel M.W. McA’Nulty to District Officer Commanding, Military District 4, 10 juin 1941.
  52. Bibliothèque et Archives Canada, fonds Gordon, vol. 4, dossier 35, « Recommendations for Promotion », Lieutenant-Colonel M.B.K. Gordon to Headquarters, 3 Canadian Army Tank Brigade, 19 juin 1943.
  53. Ibid. « Recommendations for Confirmation of Rank », Lieutenant-Colonel M.B.K. Gordon to Headquarters, 2 Canadian Army Armoured Brigade, 20 août 1943.

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