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Histoire Militaire

Prepatory Attack

Preparatory to Attack, tableau de William Abernethy Ogilvie. CWM 19710261-4690, Collection d'art militaire Beaverbrook, ©Musée canadien de la guerre

Le leadership de S.V. Radley-Walters : la campagne de Normandie ~ DerniÈre de deux parties

par Craig Leslie Mantle et le lieutenant–colonel Larry Zaporzan

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Je ne dirais pas que j’étais forcément populaire,
mais je crois que plusieurs des gars qui ont combattu avec moi […]
 étaient d’accord avec ce que j’essayais de faire…

                                                                                            ~ Sydney Valpy Radley-Walters1

Introduction

Peu d’événements ont une signification aussi profonde pour Sydney Valpy Radley-Walters que le débarquement du jour J, le 6 juin 1944, et les féroces combats qui ont eu lieu par la suite sur le continent. Pendant ce qui s’est avéré une campagne longue et dangereuse, Rad est rapidement passé du statut de jeune officier relativement sans expérience à celui de leader très compétent et respecté sur le champ de bataille. Ses habiletés et son endurance ont été mises à l’épreuve à de nombreuses reprises durant la deuxième moitié de 1944 – et jusqu’à la fin de la guerre, d’ailleurs. Cela étant dit, son style de leadership empreint de calme aura été une constante sur laquelle ses collègues et lui pouvaient toujours s’appuyer en toute confiance. Ce style était forgé par sa personnalité, son expérience, sa période de préparation au combat et sa façon de combattre elle-même2. Il est difficile de mettre le doigt sur ce qui a fait de lui un commandant doué. Cependant, son approche générale de la campagne de Normandie, c’est-à-dire l’importance accordée au bien-être de ses soldats, l’innovation sur le champ de bataille et le leadership au front – ainsi que quelques autres principes – l’a bien servi, lui et le Sherbrooke Fusilier Regiment (le SFR, 27e régiment blindé), et a contribué à son succès et à celui de son unité.

Protéger ses soldats

Rad aimait commander les soldats. Par moments, et puisqu’il le fallait, il avait recours à une discipline de fer, mais cette sévérité était équilibrée par une personnalité chaleureuse, forte et humaine. Il aimait interagir avec ses hommes, que ce soit en pratiquant un sport, en les instruisant ou simplement en bavardant avec eux, de manière décontractée. Lorsque venait la bataille, comme on pouvait s’y attendre, il prêtait encore une attention particulière à leur bien-être. Bien que ces prévenances lui aient parfois servi à poursuivre un objectif plutôt froid et utilitaire – il s’était fait à l’idée qu’un soldat avec un bon moral avait tendance à mieux se battre qu’un autre dont le moral était plus bas et que, tout bien considéré, cinq hommes sont tout de même nécessaires pour faire fonctionner un char d’assaut3 , il restait qu’il se souciait véritablement de leur bien-être personnel.

Sa façon d’aborder les traumatismes psychiques est particulièrement riche d’enseignement. En Normandie, lorsque les circonstances s’y prêtaient, il a souvent envoyé à l’échelon arrière les soldats qui étaient fatigués ou qui étaient en train de s’épuiser à la tâche. La fatigue physique et mentale menaçait réellement l’efficacité de son escadron en raison du rythme soutenu des opérations. De plus, il ne suivait pas toujours les méthodes d’évacuation prévues en pareil cas. En effet, il croyait – et le temps lui a donné raison – qu’un soldat qui souffrait d’un léger épuisement au combat devait être retiré du front, mais pas de l’unité proprement dite. Il a rapidement compris que les hommes évacués de la façon habituelle – par ambulance de campagne, vers les postes de secours, vers les hôpitaux, etc. – ne revenaient généralement pas au combat au sein de la même unité, s’ils y revenaient tout court. Pire encore, à chacune des étapes de l’évacuation, ils rencontraient habituellement d’autres combattants qui souffraient de blessures traumatiques physiques ou psychologiques. Ainsi, au lieu d’exposer ses soldats à des visions d’horreur qui, croyait-il, empireraient leur sentiment d’impuissance et réduiraient leurs chances déjà infimes de rejoindre le SFR, il préférait les envoyer à l’échelon arrière du régiment, où ils pourraient se reposer, dormir, avoir une alimentation équilibrée et évacuer le stress de la bataille, sous la supervision du sergent-major régimentaire. Même s’ils ne combattaient plus, ces soldats participaient à une activité importante, c’est-à-dire assurer l’approvisionnement constant en munitions,  nourriture et autres articles essentiels au front. Par la suite, la plupart d’entre eux demandaient de reprendre du service afin de rejoindre leurs camarades qui continuaient à se battre sans eux. Rad croyait que de laisser partir de bons soldats simplement parce qu’ils avaient besoin d’un peu de repos n’avait aucun sens. Ceci étant dit, ceux qui avaient manifestement besoin de plus que quelques jours de repos loin du front étaient traités de la manière appropriée4.

La nécessité d’équilibrer le bien-être de ses soldats et l’efficacité de son escadron pesait sur les décisions de Rad. Tous auraient profité d’une période de repos, mais ce n’était tout simplement pas réaliste d’en donner à un grand nombre de soldats relativement en forme durant les périodes où leur présence était grandement nécessaire. Rad s’est donc fié à ce qu’il avait appris sur chacun de ses subordonnés quand venait le temps de décider qui se reposait et qui restait au front. Rad avait commencé tôt dans sa carrière militaire à s’intéresser à ses soldats et il en a récolté les fruits en plusieurs endroits et circonstances. Une bonne connaissance de leurs traits de caractères et de leurs personnalités lui permettait de savoir si quelque chose n’allait pas et, par conséquent, il savait comment les aider à traverser les situations difficiles. Plus il en savait, mieux il était préparé à agir lorsqu’un problème surgissait. Lorsq u’il ne connaissait pas un soldat aussi bien qu’il l’aurait souhaité, ce qui était souvent le cas plus tard durant la campagne en raison des pertes humaines et de l’afflux de remplaçants qui en résultait, il parlait avec le doyen d’un équipage de char, s’informait de l’état du soldat en question et prenait en compte les conseils qu’on lui donnait. L’espace restreint d’un char d’assaut ainsi que tout le temps que les hommes passaient ensemble donnaient à chaque membre de l’équipage un niveau de connaissance sans pareil de ses confrères, un niveau que Rad ne pouvait pas atteindre lui-même, mais duquel il était plus qu’heureux de bénéficier lorsque la situation l’exigeait. Comme il le précisait, « […] nous avons découvert que bâtir une relation privilégiée avec le chef d’équipage, la personne qui est responsable du petit groupe qui reste dans le char, essayer de découvrir […] qui sont ces soldats, comment ils vont […], c’était absolument nécessaire […]5

Rad a également cherché à assurer le bien-être de ses soldats en vérifiant, jusqu’à un certain point, les tâches qu’ils devaient accomplir. Le régiment récupérait systématiquement les chars endommagés sur le champ de bataille après les combats particulièrement ardus pour réutiliser ce qui pouvait encore servir, et ceux qui étaient en piteux état étaient parfois fouillés pour récupérer les pièces. Cette tâche était plutôt macabre, car plusieurs chars contenaient des restes humains plus ou moins reconnaissables et démembrés. Après une fouille particulièrement bouleversante, pendant laquelle le corps d’un soldat avait été extrait du char d’une manière peu orthodoxe, Rad a décidé que, même dans l’éventualité où son escadron aurait désespérément besoin de chars d’assaut, ses soldats n’auraient plus à se soucier de retirer ce qui restait à l’intérieur de ceux-ci. Il a dit à ses hommes peu de temps après « [...] ne vous en préoccupez pas […]; faites votre propre boulot dans votre propre char et c’est tout. Sauvez les vies des occupants de votre propre char, mais ne vous promenez pas un peu partout à essayer d’intervenir ailleurs. Il y a des gens qui reviendront ici qui peuvent faire tout ça […]6. » Rad faisait référence ici aux prêtres, aux brancardiers, aux prisonniers de guerre allemands réquisitionnés et aux autres personnes responsables de soutenir les combattants.

Rad a compris qu’il était préférable d’éviter de manipuler et d’enterrer des restes humains. C’était effectivement déjà difficile de perdre un ami et, bien que nécessaire, cette tâche rendait le deuil encore plus ardu. Son but était de « garder les combattants au combat », ce qui signifiait qu’il fallait s’assurer que le découragement n’ait pas le dessus. Il leur permettait, bien entendu, de rendre hommage à leurs pairs comme bon leur semblait, car c’était ce qu’il y avait de mieux à faire; le leur interdire aurait été également dommageable. Cependant, il avait l’habitude de déconseiller les manifestations trop ouvertes du deuil. Rad a ainsi décidé, en toute connaissance de cause, de protéger ses soldats de ce traumatisme inutile; car il fallait déjà faire face à suffisamment de de chocs de ce type. En empêchant ses hommes de participer à cette tâche éprouvante, il s’assurait qu’ils demeureraient concentrés sur le travail à accomplir. Il en était venu à la conclusion que la récupération des chars endommagés ne serait pas bénéfique à leur bien-être psychologique. Le régiment avait livré bataille, c’était aux autres de « […] ramasser tout ça7 », voilà les mots qu’il avait trouvés, faute de mieux, pour exprimer la situation.

Radley-Walters et son équipage

Collection personnelle Radley-Walters

Radley-Walters et son équipage de char en Normandie, en 1944.

Le moral

En tant que commandant de l’escadron, Rad devait soutenir le moral de ses troupes, compte tenu des pertes constamment essuyées par le SFR en Normandie. Chaque soldat faisait face aux blessures et à la mort de ses collègues à sa façon, mais Rad croyait qu’il devait tenter d’aider ses hommes à composer avec l’anxiété et le désespoir que les combats lourds de conséquences engendraient souvent. Rad s’impliquait activement, en rappelant constamment aux soldats quel était leur rôle, et lorsque la situation s’y prêtait, il leur remémorait des moments cocasses concernant ceux qui étaient récemment tombés au combat. Traiter les choses à propos avec une légèreté bien dosée, solennelle et respectueuse, pouvait apaiser la tension. À cet égard, connaître personnellement ses hommes l’a particulièrement aidé, puisqu’il savait quelles étaient les qualités des soldats disparus. Il pouvait ainsi réagir de la façon adéquate :

Je crois que ce que j’ai essayé de faire quand nous perdions des soldats, c’était de nous concentrer sur les bons souvenirs, de dire « Nous avons perdu le sergent Snooks [pseudonyme] ce matin […] et vous savez, c’était un sacré bon meneur de troupes. Il va nous manquer, mais il faut continuer. » J’essayais de garder les conversations dans cette direction, vous savez, de faire sourire les gens, plutôt que de parler du pauvre gars qui avait été tué. C’est de cette façon que j’ai essayé de faire les choses tout ce temps. C’est ridicule de dire de rester heureux, mais c’est un peu cette façon de voir les choses qu’on a établie, vous savez, « c’est difficile pour tout le monde, mais on s’en sortira », et de conserver cette attitude. Et vous savez, ça a marché. Il n’y a aucun doute dans mon esprit que ça a marché […]8.

De cette façon, Rad tentait de garder ses hommes concentrés sur leurs responsabilités. Plutôt que de laisser les récentes tragédies peser lourd sur leur moral, il leur transmettait des mots d’encouragement et faisait leur éloge. S’il était resté distant et indifférent, le moral des troupes aurait probablement subi des contrecoups. Rad n’a pas « guéri » ses soldats de leur découragement simplement en s’adressant à eux avec perspicacité. Il les a plutôt aidés, par ses actions et ses paroles, à composer avec la réalité de la vie au régiment, la changeant à tout jamais. Il a été, comme toujours, vigilant et proactif, et il a profité de « chaque occasion […] pour rassembler les hommes, leur parler […] et essayer de les convaincre que tout allait bien9. » Garder ses hommes dans le droit chemin et les mener vers un but précis demandaient à la fois une attention constante et des actions répétées. Rad s’est rapidement rendu compte que mener simplement une bataille, ce n’était pas assez. C’était tout aussi nécessaire d’être un leader loin du champ de bataille, afin que ses soldats soient toujours prêts à intimider l’ennemi lors du retour au front.

Intégrer les remplaçants

Qui dit opérations constantes dit pertes constantes et l’intégration des remplaçants offrait à Rad des défis qui mettaient son leadership à l’épreuve. À force de se battre ensemble, son escadron est vite devenu une équipe unie qui livrait bien bataille. Par contre, des problèmes survenaient lorsqu’il fallait intégrer de nouveaux soldats de manière aussi fluide que possible sans déranger davantage la synergie du groupe déjà atteinte par les pertes récentes. Pour contourner cette difficulté, Rad transmettait aux remplaçants autant d’information sur les méthodes de son escadron que le temps le lui permettait. Il enseignait fréquemment aux nouveaux soldats sa façon de déployer les chars, afin que les procédures de base de l’escadron leur soient tout au moins familières. C’était sans aucun doute une présentation rapide et assez générale qui avait habituellement lieu le jour même de leur arrivée au régiment, derrière un char d’assaut, dans le noir, avec comme seul matériel pédagogique, quelques pierres. Avec la perspective d’autres combats imminents, c’était ce qu’il avait de mieux à faire dans les circonstances. En raison du rythme des opérations, Rad ne pouvait offrir à ses soldats qu’un minimum d’instructions; une formation plus substantielle devrait attendre l’accalmie… ou la bataille elle-même. Rad accomplissait ainsi ce qui était à ses yeux l’une des tâches les plus importantes en tant que meneur de troupes, celle d’offrir à ses soldats le plus d’information possible : « […] leur parler régulièrement, leur transmettre les trucs du métier quand c’est possible, en petits groupes […]10. »

Un Sherman des Fusiliers de Sherbrooke

Bibliothèque et Archives Canada PA-115568

Un Sherman des Fusiliers de Sherbrooke suivi de soldats des Fusiliers Mont-Royal dans les rues de Falaise, le 17 août 1944.

Lors de l’intégration de remplaçants dans son escadron, Rad évitait toujours de faire preuve de favoritisme. Il faisait son possible pour traiter chacun de la même façon sur le plan personnel et ainsi gagner leur respect et leur confiance. Évidemment, ses nouveaux soldats bénéficiaient de formation supplémentaire, mais cette démarche était nécessaire. Il importait peu à Rad qu’une poignée de soldats soient nouveaux dans l’escadron; ils étaient immédiatement considérés comme des membres de l’équipe, ce qui devait être stimulant et rassurant pour les recrues. Tout le monde avait un rôle indispensable à remplir dans l’escadron, puisqu’il fallait déployer le plus de chars possible; tout le personnel était donc traité en conséquence. Rad essayait sincèrement d’éviter que les remplaçants se sentent mis à l’épreuve avant de devenir membres de l’équipe ou qu’ils se croient perçus comme des citoyens de seconde classe dans une société à classe unique. Rad se rappelle :

Je pense que c’était important de ne pas isoler qui que ce soit […] chaque personne devait être traitée de la même façon, qu’elle soit là depuis trois ans ou depuis la veille; c’est ce que j’essayais de faire. […] Ce n’était pas facile, car il y avait des soldats que j’avais connus au Canada et qui, quatre ans plus tard, se battaient encore à mes côtés en Normandie, puis il y avait les gars qui étaient arrivés la veille […]. Je m’acharnais pour que tout le monde soit traité équitablement, et je crois que j’ai gagné leur confiance, parce qu’après la guerre, quand on se réunissait […], on se disait nos défauts, nos qualités, et ils me disaient : « tu sais, il y a une chose que tu as faite, c’est que peu importe d’où on venait, peu importe qui on était […], tu nous traitais tous exactement de la même façon, et on l’a apprécié. » Alors, je crois qu’il s’agissait d’un élément important11.

Montrer une vue d’ensemble

Afin de faciliter davantage à la fois l’intégration des remplaçants et leur compréhension des méthodes de combat de l’escadron, Rad essayait de donner des ordres simples, brefs et directs. Il en était arrivé à la conclusion que des instructions très compliquées pouvaient compromettre le succès d’une opération en la rendant confuse. Cependant, il faisait ce qu’il pouvait afin de transmettre le plus d’information possible aux soldats à propos de la situation dans laquelle ils allaient bientôt se retrouver. L’escadron de Rad a connu du succès grâce, entre autres, à son approche basée sur le bon sens :

... […] Avant une opération […], vous devez avoir une bonne idée de ses grandes lignes. […] Pour commencer, vous rassemblez tous les gars derrière une grange, par exemple, et vous vous assoyez pour leur parler, leur dire que ça va se passer de telle ou telle façon; vous prenez votre temps, peut-être avez-vous un crayon, ou encore vous utilisez ce que vous avez sous la main […] et vous leur montrez : « Alors, nous sommes ici, et là-bas à droite ça va être comme ci, comme ça […] et on va travailler avec ceux-là12… »

En effet, en préparation de l’opération Charnwood, Rad avait fait en sorte que « […] tous les chefs d’équipage aient reçu leurs instructions le soir du 7 juillet 1944. Ils disposaient d’une vue d’ensemble aussi détaillée que possible13. »

Rad a découvert que la transmission du maximum permis d’information, peu importe le moyen, était très utile. Il essayait, lorsque c’était possible, d’informer ses hommes de la suite des événements afin qu’ils soient prêts pour l’opération suivante et qu’ils sachent à quoi s’attendre dans les grandes lignes. Les soldats, parce qu’ils étaient au courant du plan global, étaient en mesure de mieux improviser si la situation devenait instable. Ils pouvaient donc agir de façon appropriée et judicieuse sans devoir attendre les ordres. Puisqu’ils connaissaient les intentions du commandant, les soldats pouvaient réagir plus intelligemment et plus efficacement à certaines situations que s’ils n’avaient été au courant de rien ou de très peu. Meilleure était la préparation des soldats, meilleures étaient les chances de réussite. Comme le souligne Rad :

[…] Nous devons tous comprendre que nous devons transmettre l’information que nous avons au départ et […] toujours la donner aux hommes, car ils sont dans l’obscurité si vous ne leur dites rien. […] Dans plusieurs cas, les soldats mènent leur combat en se basant sur ce qu’on leur dit de faire, et vous devez être convaincu qu’ils comprennent bien ce qu’ils sont censés faire14.

Rad, fidèle à lui-même, laissait toujours le droit de parole à ses hommes lorsqu’il expliquait ses plans pour les opérations à venir. En effet, ils étaient souvent en mesure d’ajouter certaines précisions essentielles à la réussite :

Avant d’établir le plan, par contre, il fallait savoir que si le caporal untel avait traversé cette satanée route et avait reçu une balle […], et qu’il savait où il y avait des mines, et qu’untel avait quelque chose de très, très important à ajouter au plan que vous vouliez appliquer, il fallait ouvrir bien grand les oreilles et l’écouter […]15.

Rad n’était donc certainement pas du genre à élaborer ses plans tout seul sans demander l’apport de ceux qui allaient être responsables de l’exécution de ces plans et qui pourraient avoir de l’information précieuse à y apporter. Malgré le temps accordé aux questions et à la discussion, au moment de donner des ordres officiels, Rad était toujours « […] très catégorique à propos de ce qui devait être fait, de l’heure à laquelle ce devait être fait et de la personne qui devait faire ceci ou cela16. » Finalement, c’étaient les ordres de Rad qui comptaient, pas l’opinion ou le consensus du groupe. Toutes les situations n’étaient pas abordées de cette façon non plus. Parfois, il n’y avait tout simplement pas d’occasion pour se concerter. Rad, en tant que commandant de l’escadron, devait alors agir vite et de manière résolue, sans consulter ses subordonnés.

Tanks Passing Under a Destroyed Railway Bridge

Tanks Passing Under a Destroyed Railway Bridge, tableau d'Orville Fisher. CWM 19710261-6394, Collection d'art militaire Beaverbrook, ©Musée canadien de la guerre

Promotions

Des promotions étaient fréquemment accordées sur le champ de bataille afin de poursuivre les opérations malgré les pertes. En effet, les leaders devaient être remplacés, et le régiment constituait la meilleure source de candidats. Les soldats qui accédaient aux postes vacants avaient habituellement une certaine expérience, ils comprenaient le contexte du groupe de même que ses habitudes et son mode de fonctionnement et, plus important encore, ils connaissaient les hommes qu’ils auraient à commander. À cet égard, ils bénéficiaient d’un avantage certain sur les candidats externes, c’est-à-dire les soldats qui arrivaient de l’extérieur du SFR pour occuper les postes vacants. Rad héritait d’une manière ou d’une autre, en tant que commandant de l’escadron, de la responsabilité de choisir des remplaçants appropriés. Son rang et son poste lui donnaient l’autorité d’accorder la promotion au rang de caporal, un privilège dont il se prévalait souvent. La façon de procéder était très concrète :

La promotion se déroulait sans cérémonie. On appelait le capitaine-adjudant, et on disait : « Le cavalier Hill est maintenant le caporal Hill. » C’est tout ce qu’on faisait et, dès lors, il avait la capacité de donner des ordres. […] On remplissait un minimum de paperasse, et même on oubliait parfois ces modalités administratives. […] Ce n’était tout simplement pas si important que ça17.

En comparaison, seul le commandant (CO) du SFR, le lieutenant-colonel Mel Gordon, pouvait accorder la promotion au rang de sergent, et seuls les militaires encore plus hauts gradés au sein d’une brigade ou d’une division pouvaient promouvoir quelqu’un à un rang plus élevé18.

Le processus de promotion était assurément simple, mais Rad examinait soigneusement la situation et déployait de grands efforts afin de choisir les hommes qui, selon lui, devaient être promus. Il ne choisissait pas au hasard; il promouvait ou recommandait ceux qui, d’après lui, feraient le meilleur travail à un niveau de responsabilités plus élevé. Comme Rad connaissait bien ses hommes, il pouvait s’appuyer sur des faits concrets et surtout justifier sa décision. Comme en cas de pertes de vies humaines, il se fiait aussi beaucoup à ses sous-officiers, des leaders qui passaient plus de temps que lui avec les soldats. En dépit du fait que Rad essayait de connaître tous ses soldats personnellement, il n’était pas toujours aussi bien placé que ses sous-officiers pour se forger une opinion sur les forces, les faiblesses et le potentiel d’un individu. Il se souvient : « […] Alors, vous discutez avec votre meilleur sous-officier, pas toujours le sergent-major étant donné qu’il ne se battait pas et qu’il était occupé à autre chose, puis vous choisissez le gars […]19. » Prendre en compte l’apport de ceux qui connaissaient le mieux les soldats était pour Rad une façon d’essayer de s’assurer que les meilleurs et les plus compétents étaient promus, puisque nommer la bonne personne au bon poste était souvent synonyme de réussite pour l’escadron et pouvait assurer la survie des soldats. Une confiance absolue entre Rad et ceux qu’il consultait était nécessaire pour tenir de telles discussions.

D’autres facteurs étaient aussi pris en considération pour effectuer cette sélection. À l’avis de ses sous-officiers supérieurs et à sa propre connaissance des soldats s’ajoutaient effectivement d’autres facteurs, par exemple si l’individu avait oui ou non suivi un entraînement approprié en Angleterre pour exercer les fonctions dont il pourrait hériter. Cependant, Rad prenait davantage en compte la performance du soldat depuis qu’il était à l’œuvre. Était-il compétent? Faisait-il preuve de leadership? Était-il digne de confiance? Les réponses à ces trois questions, ainsi qu’à bien d’autres, influençaient sa décision, qu’il prenait en dépit de la pression exercée par les opérations en cours :

... […] Ainsi va la vie dans le feu de l’action. Vous n’avez pas autant de temps qu’en période de paix. En plus, comment voulez-vous donner des cours à ces gars-là [pour qu’ils aient officiellement droit à leur promotion]? Il faut que vous les preniez parce qu’ils ont du mérite et parce que vous croyez qu’ils sont bons, et c’est ainsi qu’ils sont promus20.

Leader au front

Rad consacrait une grande part de son emploi du temps à s’occuper des pertes et de leurs multiples séquelles. Son expérience sur le champ de bataille lui avait, sans l’ombre d’un doute, fait prendre conscience des sacrifices que demande le combat, mais il ne s’est jamais empêché de s’engager à fond dans cette entreprise. Il comprenait qu’il devait diriger ses troupes sur le front afin de montrer l’exemple en faisant face aux mêmes dangers que ses hommes. Il croyait que ses hommes le méritaient bien et que c’était la moindre des choses qu’il pouvait faire : s’ils devaient risquer leur vie, alors lui aussi le devait. Un de ses anciens soldats remarquait que « Rad avait besoin d’être là » et qu’il ne demandait jamais à quelqu’un de faire quelque chose qu’il ne ferait pas lui-même21. Rad s’explique :

[…] Vous devez être vu par vos hommes; vous ne pouvez pas rester derrière. Il faut être avec les autres. […] Il y en avait certains [des officiers] qui restaient à l’écart et on pouvait bien voir chez les hommes une certaine réticence; enfin, pas nécessairement de la réticence, mais les soldats ne démontraient pas de ferveur du tout. Ils voulaient voir leur leader à leurs côtés, faire les mêmes choses qu’eux, ils voulaient qu’il soit au front et […] je crois que diriger ses hommes, ça commence au front, prendre les mêmes risques que ses soldats; c’est là que se bâtit la confiance22.

Les hommes s’attendaient à voir leur meneur (ou au moins savoir qu’il était là) et Rad était décidé à être au front chaque fois que son escadron engageait le combat avec l’ennemi. De plus, une participation active au combat lui permettait d’évaluer rapidement la situation en cours, d’établir un plan d’action et de donner des ordres conséquents. Puisque chaque combat était énergique et en évolution constante, il était essentiel de pouvoir transmettre rapidement des directives basées sur une évaluation judicieuse des événements. Sa volonté d’aller de l’avant générait parfois d’autres résultats tout aussi importants. Pendant l’opération Atlantic, par exemple, ses « audacieuses reconnaissances, de même que celles du téméraire sergent R. Beardsley » ont permis de capter « des signaux radio codés de l’ennemi, les données techniques complètes du Panther [un char d’assaut] et une foule d’autres précieuses informations23. »

Malheureusement, d’autres officiers n’avaient pas la même vision du leadership que Rad. L’un de ceux-ci, qui était arrivé au SFR en provenance d’un autre régiment, s’est avéré un piètre commandant d’escadron, car il préférait l’arrière et la sécurité au front et au danger. Voici le point de vue de Rad :

Les hommes le détestaient tout simplement parce qu’il n’était pas là. Ils ne l’entendaient parler qu’à la radio et ils savaient qu’il était loin derrière, il leur disait : « Avancez, avancez. Allez, troupe numéro 1! Qu’est-ce qui vous retarde? » On ne peut pas se permettre ça quand on est trois collines derrière eux24.

Dans ce cas-ci, un officier subordonné a mené les troupes et a été, dans les faits, le véritable leader de l’escadron même si ce n’était pas prévu dans l’organigramme officiel.

Afin de commander la bataille au mieux de ses capacités, Rad gardait un contact radio constant avec les chars de son escadron. Sa voix calme, en plus de rassurer ses soldats, témoignait de sa présence parmi eux sur le champ de bataille. Certains des soldats de son groupe ont qualifié le réseau radio de « très posé » lors des combats, c’est-à-dire que personne ne criait  ni n’énervait les autres. Rad était méthodique, méticuleux, presque factueldans sa façon de diriger la bataille par radio25. Il lui arrivait parfois de se replier légèrement afin d’avoir le meilleur point de vue possible sur la situation en cours, mais tout comme ses hommes, il courait un grand danger :

Radley-Walters et le vicomte Alexander

Collection personnelle Radley-Walters

Le gouverneur général du Canada, le vicomte Alexander, décore Radley-Walters de l’Ordre du service distingué à la collation des grades de l’Université Bishop’s, le 20 juin 1946. « Pour son leadership, sa ténacité et son courage exceptionnel. Son exemple a été une inspiration non seulement pour les officiers et les sous-officiers qui étaient sous ses ordres, mais pour tous les hommes de son escadron. »

[…] Le plus important, c’est de les diriger en leur parlant par radio, de leur parler sans relâche. En d’autres mots, il ne faut pas prendre de pause et que personne n’entende plus rien, il faut continuer d’appeler […] : « Allô, numéro 1, déplacez-vous de 200 mètres vers la droite; numéro 3, 1 s’en va par là, couvrez-le, » et ainsi de suite, « commencez à tirer, » ce genre de choses. Au fond, il faut les amener à se couvrir entre eux à mesure des déplacements […], et on vous entend si vous êtes sur un réseau radio d’escadron ou de régiment, tout le monde vous entend, tous les chars, alors ils comprennent ce que fait l’ennemi et ce que vous faites pour le combattre. On ne court pas partout sur le champ de bataille en tirant n’importe où sans que personne ne se parle26.

Innovation

Les compétences de Rad ne se limitaient pas à son aptitude àlinteragir  avec les gens. Il était en effet très doué sur le plan technique et possédait l’habileté de penser de manière créative. Certaines difficultés rencontrées durant la campagne de Normandie étaient complètement nouvelles, mais Rad a pu concevoir – parfois seul, parfois en collaboration avec d’autres – des solutions à la fois novatrices et efficaces. Il a constamment fait preuve d’une profonde volonté d’innover, ce pour quoi il était très habile, et  il s’inspirait souventde solutions que d’autres avaient élaborées et qui avaient donné des  résultats satisfaisants. Il faisait tout en son pouvoir pour retirer un maximum de connaissances de ce qui l’entourait – les autres soldats, ses propres expériences, ce qu’il pouvait lire – et d’utiliser ces apprentissages dans une situation qui s ’y prêtait. Sa vivacité d’esprit, qu’il avait développée dans sa jeunesse grâce à l’importance accordée à son éducation, l’incitait à toujours chercher une meilleure solution. Le statu quo pouvait certainement être remis en question.

Lorsque les circonstances étaient propices, Rad s’efforçait de discuter de problèmes techniques avec des soldats d’autres régiments afin que les connaissances et les idées circulent. Il essayait d’être ouvert d’esprit et de saisir chaque occasion d’apprendre des autres. On trouvait souvent la solution à un problème courant simplement en discutant de manière honnête et franche : « Vous savez, nous sommes devenus de grands amis […]. On se rassemblait, pas fréquemment, mais de temps à autre, et on s’assoyait ensemble pour discuter de nos expériences respectives, et on apprenait beaucoup les uns des autres de cette façon27. Il était effectivement nécessaire d’innover. Le SFR, comme d’autres régiments blindés présents au front, avait perdu bon nombre de chars en affrontant  l’ennemi, qui était supérieur sur le plan technique. Rad s’était bien rendu compte que les machines allemandes surpassaient les siennes. Il a donc tenté de rendre les Sherman moins vulnérables en leur ajoutant du « blindage » supplémentaire, une solution qu’il a transmise, comme bien d’autres, à ses confrères officiers qui subissaient eux aussi de lourdes pertes :

Le Fort Garry Horse, le 1st Hussars et nous [le SFR] discutions parfois un peu lorsque c’était plus calme, et ils me demandaient ce que je faisais. Je leur disais : « Bien, nous travaillons la nuit, là où les chars ont été endommagés, on enlève leurs chenilles et on les défait en morceaux. Il y en a qui utilisent deux ou trois plaquettes et les soudent à leur char, et d’autres en utilisent qu’une seule et les placent à certains endroits, autour de la tourelle ou sur les côtés, entre autres […]. Nos mécaniciens […], pauvres diables, non seulement ils nous assistaient dans la journée, mais le soir ils sortaient […] et coupaient des chenilles qu’ils soudaient de telle ou telle façon. […] Bien entendu, mon appareil a été frappé par ce truc [un obus tiré par un char allemand] et les chenilles ont volé en éclats, mais le foutu char a survécu à l’attaque et c’est ça qui nous importait28.

Au bout du compte, le blindage supplémentaire, soit des plaquettes de chenille soudées par points en divers angles afin qu’elles encaissent le choc lorsqu’elles seraient atteintes, n’a pas seulement rendu les chars moins vulnérables aux assauts allemands, augmentant ainsi leur durée de vie et accroissant leur utilité sur le champ de bataille; il a également sauvé la vie de nombreux membres d’équipage29. À cet égard et pour bien d’autres choses, Rad se fiait à ce lieu commun : « les chars sont remplaçables, pas les hommes. » Tout cela était fait sans préparation préalable et était le résultat de sa propre initiative. Plutôt que d’attendre que quelqu’un d’autre trouve une solution à un problème et que cette solution soit transmise chez les corps blindés, Rad préférait y remédier lui-même, ce qui démontrait une volonté de prendre l’initiative et d’innover lorsque la situation l’exigeait. La transmission de l’information entre les unités était primordiale pour Rad, car ce procédé lui permettait de tirer avantage de l’expertise de membres hors de ses propres escadrons et de son régiment et, réciproquement, de faire profiter les autres de ses idées et de ses suggestions. « Plusieurs pistes étaient suggérées, enfin pas des pistes, mais de bons points étaient apportés simplement parce que quelqu’un partageait son expérience avec vous et qu’ensuite vous saviez en tirer profit30. »

Les Fusiliers de Sherbrooke

Bibliothèque et Archives Canada, PA-114966

Les Fusiliers de Sherbrooke entrent dans Xanten, en Allemagne, le 7 mars 1945. Le blindage supplémentaire sur la caisse du char est bien visible.

Ça n’allait pas être la dernière occasion où Rad serait forcé d’innover pour prolonger la durée de vie de ses chars d’assaut et sauver la vie des gens qui s’y trouvaient. Puisque le plancher du char Sherman était  peu épais, Rad s’était rendu compte que des sacs de sable déposés dans la cabine de l’équipage absorberaient le plus gros de l’impact causé par les mines antichars31. Rad se souvient :

Le fond du Sherman est […] mince, et bon Dieu, il y a du blindage partout sur l’extérieur […], mais le fond est très mince. Nous avions commencé à perdre des chars à cause des mines […], alors nous avons confectionné un long sac de sable assez mou pour qu’il soit assez malléable […]. Et vous savez, ça nous aidait énormément lorsqu’une ou plusieurs mines Teller explosaient : les sacs de sable sauvaient les chars32.

Comme par le passé, Rad mettait le doigt sur un problème et faisait de son mieux pour le résoudre avec les ressources dont il disposait. Ces solutions n’étaient pas toujours complexes, mais elles étaient efficaces et c’est ce qui comptait.

Rad est devenu un soldat d’escadron blindé aguerri après le jour J, mais ses compétences couvraient aussi d’autres secteurs. Puisqu’il avait commencé son séjour dans l’armée au sein de l’artillerie à la fin des années 1930 et au début des années 1940 (le Corps-école d’officiers canadiens de l’Université Bishop’s était affilié à une batterie d’artillerie de Sherbrooke), il s’est vivement intéressé à cette branche en Normandie en raison de sa puissance, de son potentiel et de son utilité. Il s’est rendu compte après quelques batailles que l’artillerie pouvait jouer un rôle-clé dans une bataille, ce qui l’a poussé à apprendre tout ce qu’il pouvait sur son fonctionnement, sur ses contraintes, sur la façon dont il pourrait communiquer avec elle et sur tout autre sujet qu’il croyait utile de connaître. Ses études universitaires lui avaient apporté une bonne compréhension générale, mais il a approfondi ses connaissances pratiques en Normandie. Rad a d’ailleurs perdu à plusieurs reprises l’usage de son artillerie quand son officier observateur avancé, responsable de diriger le tir vers une cible en particulier, tombait au combat. Rad, contrarié d’être privé d’un outil si important, a appris les rudiments de la répartition des points d’impact, devenant ainsi son propre officier observateur avancé. Une fois qu’il a compris comment bien travailler avec l’artillerie, il l’a utilisée régulièrement pour faciliter le travail de son régiment :

Je discute avec certaines personnes [ces derniers temps], et elles ne les ont jamais utilisés [l’artillerie et l’appui aérien]. J’ai pensé que c’était bien étrange. Ça me semblait naturel d’en apprendre davantage sur l’artillerie si celle-ci était à notre disposition. Je ne suis pas artilleur, mais j’ai bien appris et j’aurais pu être un aussi bon officier observateur avancé qu’un homme qui avait été formé pour n’exécuter que ce travail en particulier. C’est la même chose en ce qui concerne l’appui aérien. On ne nous en avait pas appris assez à propos de l’équipe de contact aérien en Angleterre pour pouvoir communiquer avec les avions, mais c’est une compétence qui s’apprend et ce n’est pas le moment de l’apprendre quand on est dans le feu de l’action33.

On pourrait dire la même chose de l’utilisation que Rad faisait de la fumée  pour empêcher les Allemands de suivre les mouvements de son régiment. Le SFR n’avait reçu aucune instruction à ce sujet en Angleterre, mais aussitôt que Rad est arrivé en France et qu’il a vu à quel point la fumée pouvait envahir le champ de bataille, il a pris l’initiative d’apprendre à utiliser des écrans de fumée. Rad se souvient :

[…] L’autre truc, c’est l’autoapprentissage […]. Je crois qu’il faut être autodidacte. Plus je pense à toutes les fois où nous nous sommes battus, plus je me rends compte que nous en retirions quelque chose que nous ne savions pas auparavant, comme l’utilisation de la fumée sur le champ de bataille. Personne ne savait  rien là-dessus, alors nous avons dû apprendre. Où l’avons-nous appris? Sur le champ de bataille. Certains d’entre nous ont continué à apprendre sur le sujet et sont devenus assez doués […]34.

Presque à chaque combat après le jour J, Rad a utilisé la fumée abondamment non seulement pour donner un avantage à son escadron sur l’ennemi, mais aussi pour offrir de la protection supplémentaire à ses soldats. Il est devenu si convaincu de son utilité qu’il en arrivait à cette conclusion après l’opération Atlantic : « On ne doit jamais oublier l’utilisation de la fumée, particulièrement pendant une attaque. Un escadron peut produire un écran très efficace en émettant de la fumée. L’installation de générateurs de fumée à l’arrière des chars d’assaut devrait être sérieusement envisagée35. »

Sa volonté d’apprendre et d’employer les techniques d’autrui lui a probablement fait connaître plus de succès qu’il en aurait  connu autrement. Le fait qu’il déployait ses chars de façon adroite – brillante même –, qu’il amenait l’artillerie à tenir le coup lorsque c’était nécessaire, qu’il dérobait ses mouvements au regard de l’ennemi et qu’il soutenait l’infanterie en déployant un officier du SFR avec l’infanterie tout en assignant un officier d’infanterie à un char, faisait de lui un leader de combat redoutable36. Ses expériences passées avec l’artillerie, alors qu’il était membre du Corps-école d’officiers canadiens, et avec l’infanterie, avant que le SFR ne devienne un régiment blindé, l’ont familiarisé avec les limites et les possibilités de chaque secteur; ce sont là des connaissances qu’il a utilisées avec d’excellents résultats en Normandie tout en les enrichissant.

La carte: L’opération TRACTABLE

Carte de Christopher Johnson

L'opération Tractable, un des engagements de combat les plus importants et intenses de la campagne de Normandie.

Tout homme a ses limites : un repos en Angleterre

Au fur et à mesure que les combats se poursuivaient en Normandie pendant tout l’été 1944, la pression physique et psychologique exercée par de constantes opérations à un haut niveau d’intensité a commencé à avoir des effets sur le jeune Rad, et son comportement s’est fortement modifié. Lui qui était toujours dynamique et confiant est devenu encore plus désireux d’engager le combat avec l’ennemi, à un point tel qu’il a commencé à prendre des risques qui mettaient sa vie en danger et, par le fait même, celles de ses hommes. Plutôt que de se retirer des dangers et du stress du combat comme d’autres dans cette situation avaient coutume de faire, Rad s’est mis à chercher d’autres occasions d’utiliser les compétences qu’il avait perfectionnées :

... J’ai découvert […] que d’autres soldats qui étaient proches de moi dans mon escadron […] se fatiguaient, et j’ai réagi à l’opposé d’eux. Je croyais que les armes allemandes allaient de travers. Je croyais sincèrement qu’aucune arme, du côté allemand, ne pouvait nous abattre. Je pensais complètement à l’opposé, je me disais : « […] Confiez-moi la tâche de n’importe qui, nous allons la faire, bien la faire. » En d’autres mots, je voulais faire face à plus de compétition et tout […]37.

La nouvelle personnalité de Rad, sa témérité devant le danger et le fait qu’il était convaincu d’être invincible ne sont pas passés inaperçus. Mel Gordon s’est vite rendu compte que l’un de ses officiers les plus expérimentés et les plus compétents agissait de manière imprévisible, ce qui l’incita à renvoyer Rad en Angleterre pour un repos bien mérité et dont il avait bien besoin. À partir de son débarquement sur la plage jusqu’à son retrait temporaire du champ de bataille, Rad avait participé à quelque 80 jours consécutifs d’action, avait été témoin de pertes épouvantables, avait participé à un bon nombre de batailles importantes et avait assumé de plus en plus de responsabilités38. Prendre  part à ce genre d’activités de façon constante a un coût que seul le temps peut révéler.

Au sein de la Canadian Armoured Corps Reinforcement Unit, en Angleterre, Rad a transmis aux autres les leçons qu’il avait retenues a u cours de son expérience éprouvante en France. Il assumait essentiellement l’une des responsabilités qui lui étaient si chères, à savoir la transmission de connaissances à des personnes à qui elles seraient utiles plus tard. Le rythme de vie en Angleterre était exigeant en raison du besoin pressant de former rapidement des remplaçants adéquats au combat, mais Rad a retiré un pur plaisir d’être soulagé des responsabilités et du stress difficiles à supporter, et il a profité de chaque moment de son séjour. Il a alors pu prendre le temps, puisqu’il avait été retiré du champ de bataille, de faire une pause et de se ressourcer à la fois spirituellement et mentalement afin de se préparer à son éventuel retour au front avec le SFR, ce qui s’est produit quelques semaines plus tard. La campagne de Normandie était terminée lorsqu’il a repris son commandement, mais plusieurs autres mois de combat l’attendaient aux Pays-Bas et en Allemagne. À ce moment, par contre, Rad avait bénéficié de plusieurs expériences formatrices, et son style de leadership s’était assez bien défini et allait continuer d’être un gage de succès jusqu’à la fin de la guerre. Rad a continué à apprendre de ses expériences subséquentes – il ne pouvait en être autrement avec sa personnalité dynamique –, mais à la fin de la campagne de Normandie, il comprenait clairement l’aspect technique du combat avec son escadron et l’aspect psychologique de la direction de ses troupes.

Radley-Walters

Collection personnelle Radley-Walters

Radley-Walters en uniforme de brigadier d'après-guerre dans l'Armée canadienne avant l'unification.

Conclusion

Rad n’est pas allé jusqu’à se qualifier de leader « populaire » pendant une entrevue, mais il était très respecté et aimé de ceux qui ont servi leur pays avec lui39. Certains de ses confrères soldats ont souligné qu’ils l’auraient « suivi dans la bouche d’un canon, » car « nous pensions qu’il pouvait réussir n’importe quoi40. » Ses réalisations lui ont valu des éloges qui ont fusé de partout. Lors de son retour au Canada après la guerre, un journal local a commenté que « [l]es histoires à propos de son leadership extraordinaire et de sa bravoure sont devenues des légendes au sein de l’unité, et on croit que son élimination d’un total de 18 chars d’assaut allemands constitue un record pour un officier canadien41. » La réputation de Rad n’a fait que s’étendre depuis la Seconde Guerre mondiale.

La majeure partie de l’estime et de la confiance qu’inspirent ses compétences de leader vient de ce style particulier de leadership, qui maintenait un juste équilibre entre accomplir la mission tout en prenant soin de ses soldats. Son habileté à bien diriger à la fois sur le champ de bataille et à l’extérieur découlait de ses compétences professionnelles, qu’il s’appliquait toujours à améliorer, et du respect qu’il témoignait à tous. Bon nombre des caractéristiques inhérentes à son leadership ont pris forme tôt dans sa carrière en tant que jeune officier frais émoulu de l’université, tandis que d’autres traits ont dû attendre le test ultime du combat avant de faire surface. En fin de compte, il n’a peut-être pas toujours agi comme il le fallait, mais tout porte à croire qu’il a agi correctement la plupart du temps. 

Rad abordait d’ailleurs son travail sérieusement. Il comprenait ce qui devait être fait et cherchait à obtenir les moyens d’accomplir ces tâches, et ce, qu’il ait à les inventer lui-même, à les emprunter à d’autres ou à se fier à ses soldats pour qu’ils lui fassent des suggestions. S’occuper des pertes, intégrer les remplaçants, surmonter les faiblesses techniques, entre autres défis; tout cela demandait une approche proactive et, dans bien des cas, la capacité d’envisager des solutions novatrices. Le leadership pour Rad était un jeu humain où la situation et les personnalités influaient sur les interactions constantes entre les acteurs et sur les relations qui en résultaient. Comme il se doit, les derniers mots de cet article seront les siens : « Je crois que la plus grande leçon que j’ai apprise durant la guerre est que si vous voulez commander vos soldats, surtout bien les commander, ils ne vous laisseront jamais tomber…42 »

Nous aimerions remercier les personnes suivantes pour l’aide qu’elles nous ont apportée aux différentes étapes de ce projet. Sans leur soutien et leurs encouragements, nous n’aurions pu rédiger cet article : Jeff Stouffer, Pat Radley-Walters, Bill Coupland, Wyn van der Schee, Andrew, Harvey et Irene Theobald, Douglas Hope, Alf Hebbes, Paul Pellerin, Tim Cook, Bob Edwards et Bernd Horn.

Pat et Rad à la retraite

Collection personnelle Radley-Walters

Pat et Rad à la retraite.

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Craig Leslie Mantle est officier chargé de recherches à l’Institut de leadership des Forces canadiennes (ILFC) de l’Académie canadienne de la défense, à Kingston. Il est également  doctorant sous la supervision du Dr David Bercuson à l’Université de Calgary.

Le lieutenant-colonel Larry Zaporzan, un officier du corps blindé et ancien commandant du 8th Canadian Hussars (Princess Louise’s), est actuellement adjoint à un attaché des Forces canadiennes à Washington.

NOTES

  1. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007. Toutes les entrevues ont été réalisées à la résidence personnelle de Rad à Kingston (Ontario).
  2. Un article sur les expériences de commandement précédentes de Rad, de son arrivée dans l’Armée canadienne à la veille de l’invasion de la Normandie, est publié dans le dernier numéro (vol. 9, nº 3) de la Revue militaire canadienne.
  3. Un commandant, un pilote, un copilote, un chargeur/opérateur et un tireur.
  4. C.L. Mantle, entrevues avec S.V. Radley-Walters, les 31 janvier et 7 mars 2007. Pour de plus amples renseignements sur les pertes dues au stress et la façon de le traiter, veuillez consulter A.D. English, « Leadership et stress opérationnel dans les Forces canadiennes », Revue militaire canadienne, vol. 1, nº 3 (automne 2000), p. 33-38, et Terry Copp et Bill McAndrew, Battle Exhaustion: Soldiers and Psychiatrists in the Canadian Army, 1939-1945 (Montreal et Kingston: McGill-Queen’s University Press, 1990).
  5. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 7 mars 2007.
  6. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  7. Non seulement Rad protégeait-il ses soldats de certains des aspects cruels de la guerre, mais il les protégeait aussi des officiers mal informés qui s’immisçaient dans les affaires d’autrui. Par exemple, après un combat particulièrement éprouvant, un tireur s’était mis à remplacer la mitrailleuse coaxiale sur l’un des chars de l’escadron de Rad puisque les tirs constants avaient tout simplement ruiné le tube. À ce moment précis, un officier s’est adonné à passer par là et a fait savoir au tireur que son arme semblait correcte et qu’il pouvait encore l’utiliser. Rad, qui avait tout entendu, a alors indiqué à l’officier, poliment, mais de façon assez persuasive et insistante pour affirmer clairement sa position, que si le tireur avait dit que l’arme ne fonctionnait plus, elle ne fonctionnait plus, et que c’était probablement mieux qu’il ne dise pas à ses hommes comment faire leur travail, spécialement puisqu’ils se battaient depuis leur débarquement, début juin, sur Juno Beach. Selon l’un de ses subordonnés, ces actions – faire confiance à ses soldats et les soutenir face à l’autorité – étaient « très encourageantes ». Rad « savait reconnaître quand quelqu’un avait raison », et il les soutenait du mieux qu’il le pouvait. Cependant, il n’est pas complètement certain que cette anecdote s’est déroulée en Normandie ou après cette campagne. Elle est donc intégrée dans les notes plutôt que dans le corps de l’article, mais cette anecdote nous permet néanmoins de mieux comprendre la personnalité et le style de Rad. C.L. Mantle, entrevue de groupe avec Alf Hebbes, Jimmy Jones, Ed Haddon, Alf Hall, Weldon Clark, Arnold Boyd, Phil Lawrence et John Hale à la rencontre mensuelle du Sherbrooke Fusilier Regiment, filiale 344 de la Légion royale canadienne, Toronto (Ontario), le 27 novembre 2008 (ci-après, l’« entrevue de groupe »).
  8. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  9. Ibid.
  10. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007. Pendant la guerre et durant toute sa carrière militaire, Rad a toujours essayé de transmettre aux autres les connaissances qu’il avait acquises. Il suivait ainsi le conseil de son mentor, le général F.F. Worthington, qui lui a toujours enseigné « [que] l’une des choses les plus importantes dans cette profession, en tant que leader, est de transmettre son savoir, vous savez. Il disait : “Transmets-le, parle aux gars. Si personne ne leur parle, ils n’en sauront jamais rien, pauvres diables, alors dis-leur, et redis-leur, et répète-le encore,” et je crois que c’était tout à fait vrai, et j’ai tenté de suivre son exemple… » C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  11. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 4 avril 2007.
  12. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 7 mars 2007.
  13. Bibliothèque et Archives Canada [BAC], M.B.K. Gordon Fonds, MG30-E367, vol. 2, dossier 18, « Op ‘Charnwood’ The Fall of Caen – 8/9 Jul 44, » le 17 juillet 1944, p. 11.
  14. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006.
  15. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 15 novembre 2006.
  16. Ibid.
  17. Lawrence James Zaporzan, « Rad’s War: A Biographical Study of Sydney Valpy Radley-Walters from Mobilization to the End of the Normandy Campaign, 1944 » (thèse de maîtrise non publiée, Université du Nouveau-Brunswick, 2001), p. 184.
  18. Ibid.
  19. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 15 novembre 2006.
  20. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006.
  21. Entrevue de groupe.
  22. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006.
  23. BAC, Gordon Fonds, vol. 2, dossier 18, « Op ‘Atlantic’ – Overture to the Breakthrough, » 31 juillet 1944, p. 8.
  24. Zaporzan, p. 223. Rad a noté que les soldats avaient surnommé cet officier « Three Hills Back » (trois collines derrière nous) parce qu’il avait l’habitude de rester très éloigné du front.
  25. Entrevue de groupe.
  26. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  27. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 4 avril 2007.
  28. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  29. Cf. BAC, Gordon Fonds, vol. 2, dossier 18, « Op ‘Atlantic’ – Overture to the Breakthrough, » 31 juillet 1944, p. 15. On y retrouve des preuves comme quoi ce blindage additionnel avait bien sauvé un char d’assaut de l’escadron C. Pour plus de détails sur le sujet, référez-vous à Blake Heathcote, Testaments of Honour: Personal Histories of Canada’s War Veterans (Toronto : Doubleday, 2002), p. 307.
  30. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 4 avril 2007.
  31. On ne prétend pas ici que Rad a été le premier à utiliser cette technique. Il est cependant entendu qu’il l’a employée, peu importe qu’il l’ait mise au point lui-même ou qu’il l’ait empruntée à quelqu’un d’autre. 
  32. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 11 avril 2007.
  33. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007.
  34. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 février 2007.
  35. BAC, Gordon Fonds, vol. 2, dossier 18, « Op ‘Atlantic’ – Overture to the Breakthrough, » p. 12.
  36. La coopération entre infanterie et blindés et le rôle joué par Rad pour faciliter le travail des deux groupes sur le champ de bataille ont été le sujet d'une discussion durant l'entrevue de C.L. Mantle avec S.V. Radley-Walters, le 6 décembre 2006
  37. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 29 août 2007.
  38. Peu après son arrivée en France, Rad, alors capitaine dans l’escadron C, a été promu au titre de major intérimaire et transféré à l’escadron A afin d’y remplacer le commandant, E.W.L. Arnold, qui avait été transporté à l’hôpital en raison d’un épuisement au combat. Cf. Zaporzan, p. 157-159.
  39. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 21 août 2007.
  40. Entrevue de groupe.
  41. Sherbrooke Daily Record, édition « Welcome Home », vers le 2 février 1946, p. 3.
  42. C.L. Mantle, entrevue avec S.V. Radley-Walters, le 31 janvier 2007.

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