PLANIFICATION MILITAIRE

Un soldat qui s’entretient avec un garçon devant une école

Photo du DoD, photo de la United States Air Force prise par Ryan Crane

Un soldat qui s’entretient avec un garçon devant une école

La conception et la planification des opérations interarmées

par Dan McCauley

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Le Lieutenant‑colonel (à la retraite) Dan McCauley est un ancien officier de la United States Air Force; il est maintenant professeur adjoint à la National Defense University de Norfolk, en Virginie, plus précisément à la Joint and Combined Warfighting School (JCWS). Le professeur McCauley a servi pendant 25 ans à titre de pilote instructeur des appareils B‑52 et KC‑135 et il a occupé divers postes d’état‑major. Il a également effectué des périodes de service au quartier général AIRSOUTH (Forces aériennes alliées Sud) de l’OTAN à Naples, en Italie, et a enseigné au Collège des Forces canadiennes de 2002 à 2006. Il a aussi été directeur du cours Strategy and Theater Campaign Planning de la JCWS et il a, en plus de ses responsabilités usuelles d’enseignant, donné des cours à option portant sur l’OTAN, The Interagency, et la Joint Air and Space Power.

« En toutes circonstances, le commandant combattant doit s’efforcer de mettre en contexte le problème au moyen des informations les plus pertinentes et il doit être prêt à réévaluer la situation et à remettre en contexte le problème, au besoin. » [Traduction]
~Joint Publication 5‑0, Joint Operation Planning1

Introduction

Au cours des 20 dernières années2, l’environnement opérationnel stratégique dans lequel les forces militaires américaines opèrent a beaucoup changé. La stratégie des forces armées américaines n’est plus axée sur la réaction et la planification traditionnelle; elle est devenue un outil proactif de façonnement, centré sur une multitude de menaces. Le besoin d’établir des conditions environnementales qui appuient directement ou indirectement les buts et les objectifs3des É.‑U. est inhérent à cette stratégie de façonnement. Afin d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie fructueuse, une compréhension approfondie du profil social de l’environnement, y compris les aspects culturels, historiques, religieux, économiques et politiques du contexte social, s’impose. De nos jours, les stratèges et les planificateurs opérationnels militaires doivent être en mesure de percevoir toute la complexité de l’environnement afin de comprendre les adversaires et les intérêts contradictoires dont une stratégie de façonnement doit tenir compte.

Cette capacité de se faire une image des intervenants et des tendances, dans le temps et dans l’espace, s’appelle l’art opérationnel, c’est‑à‑dire l’utilisation par les commandants de leur imagination créatrice pour concevoir des stratégies, des campagnes et des opérations militaires visant à organiser et employer des forces militaires4. Afin d’exercer l’art opérationnel, le commandant fait appel à son jugement, à sa perception et à son caractère pour se représenter les conditions environnementales nécessaires au succès5. Dans l’environnement actuel, le commandant doit être en mesure d’intégrer les forces armées américaines, le Secrétariat d’État et d’autres organisations gouvernementales américaines, nos alliés et les pays hôtes pour « façonner » correctement l’environnement en fonction des buts et des intérêts des É.‑U. Certains officiers peuvent exécuter ce processus intellectuel de façon intuitive, mais la plupart d’entre eux ont recours à un processus qui éclaire et oriente la compréhension, la conception et l’élaboration de stratégies et de plans. Le concept opérationnel et le processus de planification opérationnelle interarmées (PPOI) constituent un cadre de référence que les états‑majors et les groupes de planification peuvent utiliser pour transmettre aux leaders stratégiques, aux commandants et aux combattants une meilleure compréhension de la nature des problèmes et des objectifs pour lesquels nous mobilisons ou nous envisageons de mobiliser des forces américaines.

Nos processus actuels ont tendance à être axés sur les produits et pas assez sur la compréhension de l’environnement, plus précisément la reconnaissance précise des problèmes qui sont à l’origine de conditions environnementales indésirables. C’est pourquoi nous avons entrepris des efforts pour insuffler plus de rigueur intellectuelle et d’imagination dans la planification d’opérations militaires dont les causes premières sont un environnement social complexe. Ces nouveaux efforts sont désignés actuellement par le terme « conception » et ils sont axés sur des tentatives de mieux comprendre toute la gamme des problèmes sociaux complexes6, interactifs7, auxquels les planificateurs font face. La conception découle d’un concept élaboré au début des années 1970 par les professeurs Horst Rittel et Melvin Webber de l’Université Berkeley de Californie. Rittel et Webber, des concepteurs d’urbanisme, ont fait preuve d’originalité en utilisant le terme problèmes « épineux » pour décrire la nature mal définie, très exigeante, des problèmes sociaux qui ne peuvent être résolus adéquatement à l’aide des systèmes linéaires traditionnels datant des débuts de l’ère industrielle8. L’Armée américaine vient d’adopter ce concept pour étayer sa réflexion doctrinale actuelle sur les types de problèmes associés aux efforts de stabilisation et de reconstruction et aux opérations de guerre irrégulière en Irak, en Afghanistan et ailleurs9.

La conception n’est pas une innovation. En fait, les commandants et les états‑majors utilisent depuis toujours leurs capacités de conception de façon délibérée ou improvisée et intuitive. La « nouvelle » approche de conception redirige nos efforts vers la reconnaissance des problèmes sous‑jacents aux conditions environnementales qui vont à l’encontre des intérêts nationaux des É.‑U. En raison de ce nouvel intérêt pour la guerre irrégulière, de ce changement de stratégie pour façonner l’environnement de façon proactive et de la nature des missions qui englobent des efforts de stabilisation et de reconstruction, les planificateurs doivent réfléchir dans un contexte stratégique plus exhaustif. Ce dernier comprend notamment des considérations sociales, politiques, économiques, religieuses et culturelles et souligne l’importance de déterminer si les mesures prises sont appropriées à notre environnement interconnecté. Puisque la plupart des problèmes sont essentiellement des problèmes sociaux, la majeure partie du contexte et des concepts qui constituent le fondement de la conception dans la planification militaire découlent d’un concept, celui des problèmes mal définis, complexes sur le plan social ou « épineux »10. Cette meilleure compréhension de l’environnement exige que les planificateurs adoptent une approche élargie de la planification pour ces types d’opérations, y compris une approche pangouvernementale. La conception, ses méthodes et son applicabilité à la planification au niveau opérationnel permettent de mieux comprendre pourquoi la conception et la planification se renforcent mutuellement, et méritent un examen plus poussé.

Le concept

Dans le contexte de la résolution de problèmes sociaux, il existe habituellement deux types de problèmes : les problèmes bien structurés (anodins) et les problèmes mal structurés (épineux). Un problème bien structuré fait partie d’un ensemble de problèmes semblables et est assez bien défini; il se caractérise par un énoncé stable, des solutions limitées, un point d’arrêt défini et un état final précis. Habituellement, les planificateurs peuvent évaluer objectivement si les solutions sont « bonnes » ou « mauvaises ». Souvent, les planificateurs peuvent tenter à plusieurs reprises de trouver une solution aux problèmes bien structurés sans modifier leur nature – bref, ils peuvent mettre des solutions à l’essai et les rejeter à leur guise11. Même si les problèmes bien structurés peuvent être complexes, ils sont normalement « résolus » avec le temps parce que leur énoncé est logique et stable.

Navire de soutien amphibie de la US Navy

Photo du DoD prise par Scott Dunn

Navire de soutien amphibie de la US Navy

Les problèmes mal structurés, dont font partie la plupart des problèmes sociaux12, ne permettent pas de trouver une solution précise avec certitude. Comme ils mettent en scène de multiples systèmes et intervenants, l’information recueillie est souvent contradictoire ou inclusive. La position de l’intervenant par rapport au problème définit la nature de ce dernier. Les intervenants peuvent recommander différentes solutions dont bon nombre sont directement opposées. Ces problèmes épineux n’ont aucune caractéristique claire et, au mieux, ils sont mal définis. Pour résoudre ces problèmes il faut faire appel à son « jugement », et c’est pourquoi ils ne sont jamais résolus – ils sont seulement résolus de nouveau, encore et encore13. Les problèmes mal structurés sont complexes et c’est cette combinaison que la conception a pour but d’examiner.

Par le passé, peu d’individus étaient touchés par des problèmes mal structurés. De nos jours, les problèmes sociaux sous‑tendent toutes les opérations militaires et sont au premier plan de tous les efforts de planification. La notion de problèmes épineux cherche à rapprocher les dilemmes posés par les problèmes de planification sociale. Rittel et Weber ont invoqué qu’il existe toute une gamme de problèmes sociaux qui ne peuvent être réglés au moyen des approches traditionnelles, linéaires et analytiques14. Les formules scientifiques conçues pour solutionner les problèmes sociaux sont vouées à l’échec en raison de la nature interactive des problèmes15.

En ce qui concerne les problèmes épineux, nous ne sommes pas à la recherche de la vérité, mais plutôt d’une solution acceptable qui améliorera certaines caractéristiques du monde actuel16. En fin de compte, la guerre ou le conflit est le résultat de problèmes sociaux essentiellement complexes. Lorsque nous les mettons en contexte dans des groupes, des tribus, des sectes, des États‑nations ou des régions, la complexité sociale atteint des proportions astronomiques. Si nous tenons compte aussi de l’histoire, de la culture, de la religion et d’autres facteurs, un problème épineux émerge. La compréhension de la nature de ces problèmes ne garantit pas la solution « appropriée » à une situation indésirable, mais permet aux planificateurs de définir le problème et, peut‑être, de trouver une « meilleure » solution ou une solution acceptable.

Les problèmes relativement anodins qui surviennent durant des opérations militaires conventionnelles sous-tendent le mode de résolution typiquement militaire des problèmes. Malgré un certain degré de complexité, une logique inhérente et déterministe sous‑tend les opérations de guerre traditionnelles. Les planificateurs peuvent appliquer certains principes à la planification de contingence des guerres traditionnelles. Une fois qu’ils ont compris les rapports entre les différents aspects du problème, ils comprennent que chaque action a des conséquences et que même si certaines actions renforcent le système ennemi, d’autres l’amenuisent. La méthode usuelle du jeu de guerre, c’est‑à‑dire l’action, la réaction et les contre-mesures, contribue considérablement à cette simplification excessive du combat qui, après tout, est une entreprise humaine, et est donc assujetti à la confusion et à la friction. Le jeu de guerre traditionnel est un outil extrêmement utile, mais les planificateurs doivent comprendre que si le résultat du jeu de guerre est déterministe, le combat ne l’est pas. Lorsque les problèmes sont complexes et mal structurés, le jeu de guerre est toujours utile, mais les véritables avantages ne sont pas nécessairement associés aux résultats. La discussion sur les possibilités et les probabilités issues de l’interaction des systèmes et des intervenants, au sein des systèmes et entre ces derniers, est bien plus profitable.

La conception est une méthodologie qui permet d’utiliser la pensée créatrice et critique pour comprendre, se représenter et décrire des problèmes complexes et mal structurés et pour élaborer des moyens de les résoudre. La conception est une recherche ciblée qui permet au commandant et à son état‑major de comprendre une situation complexe, de saisir cette compréhension17et de l’utiliser pour dresser une carte mentale commune. Les commandants utilisent la conception pour mettre en contexte l’environnement, déterminer les conditions qui s’opposent aux intérêts nationaux des É.‑U. et décrire les tensions inhérentes aux conditions éventuelles qui caractérisent un problème à résoudre ou à gérer. À partir de cette compréhension de l’environnement, on effectue une analyse critique du problème en fonction du résultat souhaité et des conditions prévues. Les résultats de la mise en contexte de l’environnement et du problème mènent à des solutions possibles. La conception est une méthode itérative qui s’appuie sur une recherche constante et est, en soi, non linéaire. La conception est habilitée par la pensée systémique et le discours fondé sur l’apprentissage et les évaluations, et ce processus se poursuit tout au long de la planification et de l’exécution18. Par exemple, au Kosovo, on a élaboré la solution politique souhaitée (essentiellement une province du Kosovo dont la population serait uniquement composée de Croates) sans tenir compte des réalités de l’environnement. En établissant l’état final stratégique, on a omis de prendre en considération les conditions existantes, les intervenants éventuels, les tendances dans l’environnement, les relations internes et externes, les modes de résistance ainsi que l’opposition ou l’appui à n’importe quelle solution proposée. Ainsi, la campagne de bombardement de 78 jours a été restreinte et désorganisée en raison de la négligence totale des intérêts contradictoires dans la formulation de la solution souhaitée et d’une mauvaise compréhension du problème et de son environnement19. Même si les forces aériennes étaient suffisamment puissantes pour sévir contre les Serbes, cela n’a pas suffi à mettre fin unilatéralement au nettoyage ethnique, et par conséquent, la campagne s’est prolongée20. L’OTAN n’a pu atteindre l’état final désiré qu’une fois que les commandants supérieurs eurent essentiellement repensé la campagne.

Un plan est « une méthode de réalisation d’un objectif » ou « l’organisation méthodique des éléments d’une conception globale21 ». Habituellement, la planification se divise en deux processus liés : la conception et l’exécution. La conception permet de dégager le cadre général de l’objectif, un énoncé commun du problème, le rapport entre le problème et l’environnement et une description générale des « moyens ». L’exécution porte essentiellement sur les moyens d’atteindre le but ou l’état final souhaité. On peut utiliser plusieurs modèles de résolution des problèmes dans un processus de planification, mais le PPOI permet aux planificateurs d’effectuer la conception et l’exécution simultanément. Pendant la planification, ces composantes se chevauchent et la distinction entre les deux n’est pas claire. À mesure que les commandants et les états‑majors raffinent leur concept de l’opération, ils perfectionnent la conception et l’intègrent dans le plan. Pour en arriver ensuite à une compréhension visuelle de l’environnement, il faut établir une carte mentale décrivant les relations complexes au sein de ce dernier.

L’équilibre de la conception opérationnelle et du PPOI

lanner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffo l k , VA

L'équilibre de la conception opérationnelle et du PPOI

Mais d’abord, pourquoi étudier la conception? La première raison, c’est que depuis la fin de la Deuxième Guerre mondiale, on s’est penché presque uniquement sur le niveau opérationnel de la guerre, ce qui a peut-être nui à notre capacité d’envisager les problèmes hors d’un contexte de guerre conventionnelle. Comme les conditions et les intervenants de l’environnement contemporain sont difficiles à comprendre, il est difficile d’élaborer des solutions ou des solutions possibles aux problèmes. Pour faire le lien entre les intervenants dans l’environnement et une compréhension détaillée de l’environnement lui‑même, il faut être apte à penser de façon stratégique. La pensée stratégique est difficile à maîtriser, en partie parce que nous consacrons la majeure partie de notre carrière professionnelle à acquérir une expertise tactique caractérisée par une pensée linéaire ainsi que par des problèmes et des solutions assez bien structurés. La pensée stratégique exige une réflexion non linéaire et innovatrice, donc, de s’aventurer dans l’inconnu. Comme nos opérations vont probablement se dérouler à l’avenir dans le cadre de guerres irrégulières ou hybrides, les adeptes de la pensée traditionnelle auront de la difficulté à résoudre les dilemmes causés par les problèmes complexes.

Comme les militaires sont appelés de plus en plus à résoudre des problèmes fondés sur des inégalités sociales ou sur la compétition, les modèles sociaux complexes et les causes profondes inhérents à l’environnement stratégique représentent un défi pour les planificateurs d’aujourd’hui. La multitude d’intervenants – favorables, défavorables et neutres – présents dans ces types de contexte et la nécessité de comprendre leurs motifs et de déterminer s’ils sont opposés aux nôtres, accroît de façon quasi insurmontable la complexité de ces problèmes. Les intervenants dans l’environnement stratégique doivent composer avec une mosaïque sociale difficile à comprendre – la structure et les normes sociales, les religions, les classes, les tribus, les relations, l’histoire et d’autres considérations augmentent la complexité de l’environnement. Tandis que nous nous intégrons à l’ensemble des éléments des forces américaines et des puissances multinationales afin de déployer des efforts unifiés, nous devons considérer attentivement l’incidence de toutes ces complexités sur les actions que nous désirons entreprendre.

Méthodologie de la conception

Un concept se compose de trois éléments distincts22. Ces trois éléments – la mise en contexte de l’environnement, du problème et de la solution – constituent une méthodologie d’apprentissage qui correspond à trois questions fondamentales auxquelles il faut répondre pour élaborer un concept utilisable :

  • À quel contexte le concept va‑t‑il s’appliquer? (Mise en contexte de l’environnement)
  • Quel problème le concept doit‑il résoudre? (Mise en contexte du problème)
  • Quelle approche généralisée va permettre de résoudre le problème? (Mise en contexte de la solution)
Composants de conception

Planner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffolk, V

Composants de conception

Pendant la conception, le commandant et son état‑major considèrent les conditions, les circonstances et les facteurs qui influent sur les conditions souhaitées ou sur notre capacité d’agir dans l’environnement. C’est grâce à la compréhension et à la synthèse des conditions actuelles et des conditions souhaitées que les états‑majors élaborent des approches visant à atteindre ces résultats. À mesure que des solutions possibles sont élaborées, les commandants et les états‑majors peuvent en déduire que leur évaluation initiale du problème était inexacte ou incomplète; ils doivent donc continuer de mettre le problème en contexte, ce qui entraîne la nécessité d’adapter la solution23.

La mise en contexte de l’environnement

La mise en contexte de l’environnement consiste à organiser, à interpréter, à décrire et, généralement, à tenter de comprendre une réalité complexe pour orienter les mises en contexte subséquentes. Elle intègre les aspects politiques, militaires, économiques et sociaux, l’information et l’infrastructure (PMESII) ainsi que l’histoire, la culture et toutes les relations intrinsèques. Elle doit comprendre aussi l’identification des intervenants et des tendances dans l’environnement, les stratégies contradictoires et les tendances inhérentes au système. La mise en contexte de l’environnement doit aussi déterminer la raison d’être de la stratégie ou du plan. Cette mise en contexte facilite la formulation d’hypothèses ou de modèles qui lient l’aspect environnemental et décrivent initialement le problème à résoudre. Par exemple, la décision de lancer l’opération Iraqi Freedom n’aurait pas dû viser à destituer Saddam Hussein uniquement parce qu’il possédait des armes chimiques et qu’il pouvait appuyer des organisations terroristes; cette décision aurait dû être fondée sur d’autres raisons de renverser son régime. Il aurait fallu, notamment, examiner les répercussions d’un échec de sa destitution; les systèmes politiques religions et sociaux qui soutenaient son régime ou s’y opposaient; les partisans et les adversaires éventuels au sein de ces systèmes et entre eux; les intervenants externes et leurs stratégies; enfin, il aurait fallu décrire le rôle futur de l’Irak dans la région. De plus, si l’on avait considéré des facteurs tels que l’identification des intérêts américains en Irak, dans la région et dans le monde à l’époque, ainsi que le risque associé au passage à l’action ou à l’omission d’agir, on aurait augmenté la précision de la mise en contexte environnementale.

Pour comprendre l’environnement opérationnel, il faut d’abord analyser le contexte de la situation conformément à l’orientation et aux directives émises par l’autorité supérieure. La conception n’est valide que si l’on a compris l’environnement actuel et prévu, pourquoi certains de ces aspects sont inacceptables et la raison d’être des résultats souhaités. Les commandants et leurs états‑majors examinent les directives pertinentes, les orientations antérieures et les missions et transmettent à l’autorité supérieure toute nouvelle information ou différence par rapport à la compréhension initiale de l’environnement. Les commandants et les états‑majors confirment également l’état final souhaité établi par l’autorité supérieure ou en proposent un autre.

Lorsqu’on examine les conditions actuelles en fonction des conditions souhaitées, il faut comprendre la nature dynamique de l’environnement. Sans intervention, l’environnement évoluerait de façon rationnelle et prévisible ou irrationnelle et chaotique. Du point de vue américain, certaines conditions environnementales seraient désirables, mais d’autres seraient indésirables ou peut‑être sans incidence. Puisque les É.‑U. ont adopté une nouvelle stratégie, c’est‑à-dire « façonner » ces conditions futures, les forces américaines doivent mener des opérations à l’échelle mondiale. Ces opérations ou activités tentent de renforcer les conditions environnementales positives et d’atténuer ou d’éliminer celles qui sont indésirables. Nos actions sont fondées sur nos intérêts nationaux et sur le risque acceptable et elles sont réévaluées lorsque les conditions changent.

Environnement

Planner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffolk, VA

Environnement

Tout comme les É.‑U., certains individus, groupes, organisations et d’autres États‑nations désirent également établir certaines conditions en fonction de leur situation ou de leurs intérêts. Certaines de ces conditions souhaitées sont parallèles aux nôtres, mais d’autres sont différentes ou complètement opposées. Lorsque les É.‑U. agissent dans leur propre intérêt, l’environnement (selon les interactions entre les intérêts en question) réagit en conséquence. Ainsi, l’environnement et la mise en contexte de l’environnement sont‑ils en proie à des changements perpétuels. Suivant la nature du changement subi par l’environnement, il se peut que les planificateurs soient amenés à réévaluer la mise en contexte du problème et de la solution.

La mise en contexte du problème

La mise en contexte du problème précise la mise en contexte de l’environnement et définit où il est possible d’agir pour transformer les conditions actuelles en conditions souhaitées. La mise en contexte du problème ne se limite pas à analyser les interactions et les relations dans l’environnement. Elle identifie les zones de tension et de compétition – ainsi que les possibilités et les défis – sur lesquels les commandants doivent se pencher pour transformer les conditions actuelles en conditions souhaitées. La tension est la différence entre les conditions actuelles et les conditions souhaitées qui vont fort probablement à l’encontre des désirs des autres intervenants ainsi que des tendances naturelles de l’environnement. Cette tension est exacerbée par la résistance ou la friction entre les intervenants ou au sein de l’environnement, qui sous-tend souvent la cause profonde du problème ou l’identification des facteurs. Le commandant et son état‑major déterminent les causes profondes en analysant les tendances et les agissements éventuels des intervenants pertinents.

Description du problème

lanner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffolk, VA

Description du problème

Pendant la mise en contexte du problème, l’analyse permet d’identifier les conséquences positives et négatives de l’exercice d’une influence sur les causes profondes dans l’environnement opérationnel, compte tenu des différences qui existent entre les conditions actuelles et souhaitées. Lorsque le commandant et l’état‑major passent à l’action dans l’environnement opérationnel, ils peuvent exacerber la cause profonde. L’identification de la cause profonde est essentielle à la transformation des conditions actuelles et elle est exploitée pour provoquer un changement. Si une telle identification n’a pas lieu, d’autres tensions pourraient miner la transformation et il faudra les gérer de façon appropriée. Les différences entre les perceptions, les buts et les capacités des intervenants pertinents suscitent des tensions qui sont une source de problèmes et qui peuvent à la fois favoriser et entraver la transformation. En choisissant la façon de gérer ces tensions, le commandant définit le problème que la conception va permettre de solutionner en fin de compte24. Il se peut qu’on ne puisse résoudre la cause profonde dans les délais impartis ou que les conséquences de son élimination soient inacceptables. Par conséquent, les commandants doivent être disposés à adopter une approche indirecte du problème en examinant les conditions qui minimisent les effets de la cause profonde.

La mise en contexte de la solution

La mise en contexte de la solution est une conceptualisation des mesures générales qui produiront les conditions définitoires de l’état final souhaité. Lorsqu’ils élaborent les approches opérationnelles, les commandants tiennent compte de la nature directe ou indirecte de l’interaction avec les intervenants pertinents et des variables opérationnelles dans l’environnement opérationnel. Tandis que les commandants étudient les diverses approches, ils évaluent les types de mécanismes de défaite ou de stabilité qui pourraient réduire les tensions entre les conditions éventuelles susceptibles de définir l’état final. Ainsi, la mise en contexte de la solution permet aux commandants de se représenter et de décrire les combinaisons possibles de mesures à prendre pour atteindre l’état final souhaité, compte tenu des tensions identifiées pendant la mise en contexte de l’environnement et du problème. Lorsqu’ils élaborent des plans d’action pendant la planification détaillée, la mise en contexte de la solution dégage la logique qui sous‑tend la combinaison unique de tâches nécessaires à la réalisation de l’état final souhaité.

Approche opérationnelle

Planner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffolk, VA

Approche opérationnelle

L’une des méthodes permettant de décrire la mise en contexte de la solution consiste à utiliser les éléments de la conception opérationnelle, plus précisément les lignes d’opération, qui illustrent les liens entre les tâches, les objectifs, les conditions et l’état final souhaité. La conception permet d’illustrer la mise en contexte de la solution de la manière qui traduit le mieux sa structure, c’est‑à‑dire un graphique. En fin de compte, le commandant détermine la meilleure méthode pour trouver la solution. Afin de garantir la compréhension de l’approche opérationnelle, un texte détaillé doit accompagner les lignes d’opération25. Par exemple, la description détaillée d’une ligne d’opération intitulée Engagement de la Libye explique les conditions politiques, sociales et militaires actuelles en Libye qui nécessitent un engagement actuel et futur dans le but ultime de faire de la Libye un partenaire actif des É.‑U. dans la région. Les lignes d’opération et les éléments connexes permettent de mieux se représenter un processus cognitif détaillé.

Application de la conception à la stratégie et à la planification

Les stratégies et les plans sont une réaction à un stimulus environnemental négatif potentiel ou sont établis en prévision d’un tel stimulus et font le lien entre les méthodes, les façons et les moyens de régler les problèmes identifiés. C’est pourquoi l’application de la méthodologie de la conception à une stratégie ou à un plan est appropriée. En fait, puisque le fondement de la conception découle carrément du concept des problèmes mal structurés, c’est dans le contexte stratégique qu’elle est utilisée à meilleur escient.

L’un des éléments clés permettant de comprendre la nature de la mise en contexte de l’environnement et du problème est une compréhension étendue de la raison d’être de la stratégie ou du plan en premier lieu. Le Président ou le Secrétaire de la Défense doit juger qu’il y a dans l’environnement un élément suffisamment important pour justifier l’utilisation d’un ou de tous les éléments de la puissance nationale. Ce jugement doit être accompagné d’une description de l’étendue et de la profondeur de la stratégie ou du plan prévu. Faute de compréhension claire des relations et des tensions inhérentes à l’environnement et d’une évaluation du niveau d’intérêt national et du risque connexe, une mission devant être de courte durée et qui est mal évaluée peut rapidement se transformer en un effort à long terme coûteux en vies, en ressources et en possibilités. En conséquence, la capacité d’agir dans l’environnement quand des intérêts nationaux essentiels sont en jeu s’en trouve limitée.

Application de la conception à la planification opérationnelle

La question fondamentale à laquelle il faut répondre est la suivante : Comment la conception se déroule‑t‑elle? Pendant la mise en contexte de l’environnement, on pose des jugements de valeur pour déterminer s’il y a un problème et pour évaluer une solution. Si l’on comprend que le niveau d’intérêt de ces valeurs peut changer avec le temps en raison de différents facteurs, cela affectera la nature même de la mise en contexte de l’environnement.

La première étape de la mise en contexte de l’environnement consiste à décrire la situation actuelle. Dans un cadre de référence tel que le PMESII, l’analyse tactique graphique interarmées de l’environnement opérationnel permet d’obtenir une structure initiale sur laquelle reposera la carte cognitive de l’environnement26. À mesure que les planificateurs comprennent les systèmes et les rapports, ils peuvent élaborer une compréhension commune en utilisant des cartes qui illustrent ces relations. Le concept du temps fait partie inhérente de l’environnement actuel : l’histoire aide à comprendre les intervenants actuels et leurs rapports et la compréhension des tendances environnementales permet de dégager des scénarios futurs possibles. Font partie de ce cadre de référence des facteurs américains nationaux et internationaux, y compris les opérations multinationales et le niveau d’intérêt et de risque associés à chacune d’elles.

Il faut analyser l’orientation stratégique parce qu’elle accorde de l’importance à différents aspects de l’environnement. L’orientation délimite l’environnement opérationnel au moyen de contraintes, de restrictions27et d’autres paramètres, par l’intermédiaire des ordres, des politiques et du droit. Les conditions actuelles, l’orientation stratégique, les valeurs énoncées et l’état final souhaité contribuent à établir les limites de la mise en contexte de l’environnement.

La mise en contexte du problème est la suite naturelle de l’analyse et des évaluations effectuées pendant la mise en contexte de l’environnement. La différence entre les conditions que nous recherchons et celle que les autres souhaitent obtenir détermine l’étendue et la gravité du problème. Parfois, il est souhaitable de maintenir le statu quo, et parfois, on ne peut s’attaquer qu’à un sous‑ensemble de ces conditions recherchées compte tenu du temps et des ressources dont on dispose. Pendant la mise en contexte de l’environnement, on décrit les intervenants, les tendances, les possibilités et les relations au sein de l’environnement qui sont partie prenante de toute solution éventuelle. À mesure que les planificateurs examinent les différences entre les conditions éventuelles, ces tensions forment des modèles de soutien et d’opposition à toute solution proposée. Les rapports que les participants entretiennent avec les problèmes définissent le degré de soutien ou d’opposition à toute solution proposée.

Si la mise en contexte du problème est acceptée par le commandement supérieur, les planificateurs s’attaquent à la mise en contexte de la solution. Durant l’élaboration de toute action possible, il faut tenir compte du temps, de l’espace, des ressources, du risque, du niveau d’intérêt national et du but. Compte tenu de ces variables inhérentes à n’importe quelle solution, le planificateur peut déterminer si l’on dispose d’assez de temps ou de ressources pour créer les conditions recherchées ou si leur coût est excessif. Dans l’affirmative, il faut modifier l’orientation, que ce soit en restreignant les attentes, en attribuant des ressources supplémentaires ou en réévaluant les coûts, les avantages et les risques. Par exemple, si les planificateurs de l’opération Iraqi Freedom avaient conclu que les É.‑U. demeureraient en Irak pendant huit ans, au coût de centaines de milliards de dollars, les dirigeants stratégiques auraient peut‑être réévalué les coûts, les avantages et les risques et décidé que des objectifs moins grands seraient peut‑être souhaitables.

La figure 1 illustre les relations entre les mises en contexte et certaines de leurs principales composantes. La première étape du processus consiste à décrire et à comprendre les conditions existantes dans la mise en contexte de l’environnement. Tandis qu’ils étudient le problème et mettent en contexte la solution, les planificateurs doivent tenir compte des rapports entre toute activité et la mise en contexte de l’environnement ainsi que de son incidence sur cette dernière et ils doivent prendre en compte les répercussions subséquentes sur ces deux mises en contexte.

Une approche de l’application de la conception28

L’élaboration de ces trois mises en contexte par l’intermédiaire d’un cadre de référence pour la résolution des problèmes constitue le fondement d’un concept de stratégie ou de plan et fournit les détails nécessaires à la rédaction d’un plan exhaustif et à la production des graphiques connexes. L’énoncé du problème rédigé pendant la mise en contexte de ce dernier transmet la façon dont le commandant comprend le problème et c’est sur cette compréhension que seront fondées les actions de l’organisation. Ensemble, ces trois mises en contexte font partie d’un processus itératif qui se déroule tout au long de l’élaboration de la stratégie ou du plan.

Mise en contexte et remise en contexte

Dans le cadre de la conception, on utilise les termes « mise en contexte » et « remise en contexte » pour décrire le processus par lequel on tente de mettre de l’ordre dans l’environnement, le problème et les solutions éventuelles. Ces mises en contexte sont liées par un processus itératif tenant compte de la nature interactive et réactive de l’environnement ainsi que des effets de toute mesure proposée ou réelle sur cet environnement. En raison de sa nature même, ce processus doit comporter une analyse déductive approfondie ou la mise en contexte de l’environnement afin d’identifier et de comprendre les composantes élémentaires du système en question ainsi que les systèmes sous‑jacents ou reliés. La mise en contexte initiale de l’environnement et les jugements de valeur posés à l’égard du degré d’acceptabilité des conditions actuelles constituent la « mise en contexte du problème »29et ont lieu pendant l’étape d’analyse de la mission du PPOI30.

Approche de l’application conceptuelle

Daniel H. McCauley, du Colonel Marco McCaffrey, JFCOM J7, au Joint Warfighting Center, Enhancing Operational Design in Joint Doctrine, 12 août 2009.

Approche de l'application conceptuelle

À mesure que les planificateurs identifient les problèmes éventuels et étudient les solutions possibles, ils ont besoin d’un portrait plus précis de l’environnement. Lorsqu’un système est ventilé pour favoriser une meilleure compréhension, il en ressort des incohérences et des ambiguïtés qui diminuent la précision de la compréhension antérieure ou en révèlent la fausseté. Alors que ce processus semble entraîner seulement le chaos, la modification du système permet de rétablir l’ordre. Ce système modifié rassemble les modèles et les idées en un concept généralisé qui permet une meilleure compréhension du chaos sous‑jacent. Comme ce processus cyclique pourrait se poursuivre perpétuellement en quête de la connaissance « idéale », les commandants déterminent le degré de connaissance nécessaire à la réalisation du but fondamental.

Une remise en contexte s’impose quand un changement dans l’environnement ou la compréhension du problème modifie considérablement les hypothèses ou les modèles qui constituent le fondement du concept ou justifie l’élimination de ces hypothèses ou modèles. Comme la mise en contexte de l’environnement évolue continuellement, il en va de même pour la mise en contexte du problème et de la solution. Les critères à l’origine de la remise en contexte appuient la capacité du commandant de comprendre, d’apprendre et d’adapter – et signifient aux commandants qu’ils doivent reformuler leur compréhension de l’environnement opérationnel, du problème et des approches éventuelles.

Mise en contexte/remise en contexte du problème appliquée aux éléments de la conception opérationnelle

      Afin que les lecteurs comprennent les « conditions » et les termes connexes utilisés dans le présent article, quelques définitions sont de mise. À l’heure actuelle, les conditions ne font pas partie de la conception opérationnelle et ne sont pas définies dans la publication interarmées 5‑0. Cependant, elles le sont dans la publication interarmées 1‑02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms, comme suit : « Les variables d’une situation ou d’un environnement opérationnel dans lequel une unité, un système ou un individu est censé fonctionner et qui peuvent influer sur le rendement31 ». Dans la publication interarmées 2‑01.3, Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment, on n’utilise pas le terme « conditions » pour décrire l’environnement, mais plutôt l’expression « caractéristiques de l’environnement opérationnel32 ». Bref, lorsqu’on se penche sur l’utilisation des éléments courants de la conception opérationnelle, les conditions désignent les caractéristiques de l’environnement33.

On peut utiliser la totalité ou une partie des éléments de la conception opérationnelle dans n’importe quelle des trois mises en contexte. Par exemple, dans la mise en contexte initiale de l’environnement, l’évaluation décrit les conditions actuelles et l’état final souhaité. La mise en contexte du problème intègre bon nombre des éléments de la conception tels que les objectifs, les critères de conclusion, le centre de gravité et quelques‑uns des points décisifs. La mise en contexte de la solution représente l’approche opérationnelle et comprend habituellement bon nombre des éléments restants tels que les effets, les points décisifs, l’approche directe/indirecte, les lignes d’opération, etc.34. Cependant, étant donné la nature symbiotique des relations entre l’approche opérationnelle et la mise en contexte du problème et de l’environnement, le planificateur doit utiliser les éléments de la conception de façon itérative à mesure qu’il se penche sur les mises en contexte. De plus, puisque chaque situation est essentiellement unique, il se peut que les planificateurs doivent adapter de façon innovatrice certains des termes à la situation; cette forme de souplesse et de capacité d’adaptation est nécessaire pour résoudre des problèmes complexes.

La relation entre la conception et les évaluations

Les évaluations sont définies comme « … un processus qui mesure les progrès réalisés par la force interarmées dans l’accomplissement de la mission. Les commandants évaluent constamment l’environnement opérationnel et le progrès des opérations et les comparent à leur vision et à leur intention initiales35 ». Les évaluations, qui constituent une partie intégrante de la conception et de n’importe quelle planification, ont toujours été axées sur l’adversaire et ont négligé de tenir compte de la population, de l’économie et d’autres aspects d’un environnement dynamique qui composent un problème épineux36. Habituellement, une stratégie d’évaluation est élaborée seulement lorsque les planificateurs ont élaboré des plans d’action éventuels et que le commandant en a choisi un. À ce stade, les planificateurs ont raté l’occasion de fournir des mécanismes appropriés pour évaluer les résultats des activités prévues ni la possibilité de mieux comprendre l’environnement et la nature du problème grâce à la recherche opérationnelle. Les planificateurs considèrent habituellement les évaluations comme une activité officielle « après le fait ». En réalité, des évaluations sont faites tout au long des processus de planification et d’exécution. Par exemple, l’évaluation initiale d’une condition indésirable dans l’environnement opérationnel doit faire l’objet d’une évaluation de base préalable afin qu’on puisse porter un jugement de valeur qui orientera les opérations. Les évaluations prennent plusieurs formes : formelles, officieuses, internes, externes, subjectives et objectives, et ainsi de suite.

Approche de l’application conceptuelle

Planner's Handbook for Operational Design du DoD, État-major interarmées J-7, Joint and Coalition Warfighting, Suffo l k , VA

Approche opérationnelle – Notions de base

Les évaluations sont une composante essentielle de la conception parce qu’elles constituent le seul moyen de définir le problème initial et d’anticiper, de créer et de reconnaître le changement, les possibilités et les transitions. Les planificateurs doivent déceler et exploiter les possibilités d’évaluation tout au long du processus de la conception et de n’importe quel processus de planification des opérations. La compréhension de la nature itérative de la conception et du processus de planification des opérations fournira aux planificateurs une multitude de possibilités de mettre en contexte et de remettre en contexte le problème afin de s’assurer qu’ils résolvent les véritables problèmes.

Conclusion

En l’absence d’une puissance homologue dans l’avenir immédiat, les É.‑U. ont recentré leurs efforts sur une stratégie de façonnement qui consiste à exercer aujourd’hui une influence sur les événements afin de prévenir des opérations de combat d’envergure. Cette stratégie va de pair avec la nécessité de comprendre l’environnement stratégique global, les intervenants, les tendances et les autres influences qui appuient nos efforts ou qui s’y opposent. La vaste majorité des futures opérations militaires viseront à résoudre des problèmes complexes et mal structurés. Les commandants et les états‑majors doivent être en mesure d’intégrer les ressources pangouvernementales américaines pour façonner correctement l’environnement, conformément aux buts et aux intérêts des É.‑U.

La conception repose sur la pensée systémique et constitue un moyen d’appliquer la pensée stratégique pour se représenter plus exactement l’environnement opérationnel. À l’aide de ses trois mises en contexte, la conception aide le commandant et son état‑major à mieux comprendre les conditions actuelles et souhaitées, de sorte que l’art opérationnel puisse être utilisé plus efficacement pour élaborer des possibilités d’emploi de la force. De par sa nature itérative, la méthode de conception – intrinsèque aux processus de planification traditionnels – fournit au commandant une évaluation perpétuelle de l’environnement, des problèmes, des solutions et de leurs relations interactives, ce qui permet d’axer les efforts sur la résolution du véritable problème. Sans la perspective unique résultant de la conception, les liens entre l’environnement, le problème et la solution dans un environnement complexe sont habituellement mal définis.

La conception ne permettra jamais de surmonter l’incertitude ou le chaos, mais elle aidera le planificateur à comprendre la nature interactive et changeante des types d’environnement dans lesquels les forces américaines opéreront à l’avenir. Si l’on sait comment appliquer ces concepts à l’élaboration d’une stratégie ou d’un plan et si l’on comprend la relation symbiotique entre les éléments de la conception, il sera beaucoup plus facile de s’assurer que même si un plan n’est pas « idéal », il n’aggravera pas à tout le moins la situation. Souvent, lorsqu’on s’attaque à des problèmes épineux, le mieux qu’on puisse faire est de trouver une solution « assez bonne ». Sans le processus de la conception, toutefois, une solution « assez bonne » pourrait être hors d’atteinte.

Un soldat et un garçon marchent la main dans la main

Photo du DoD prise par Jason Morrison

Un soldat et un garçon marchent la main dans la main

NOTES

  1. Publication interarmées 5-0, Joint Operation Planning, Washington DC: Joint Chiefs of Staff, 2006, III-5.

  2. The Joint Operating Environment, Suffolk, VA, United States Joint Forces Command, Center for Joint Futures, 2008, p. 3‑4.

  3. Quadrennial Defense Review, Washington, DC, Department of Defense, février 2010, p. 6‑9.

  4. Publication interarmées 5-0, iv-3.

  5. Publication interarmées 5-0, xvi.

  6. Jeff Conklin, « Wicked Problems and Social Complexity », Dialog Mapping: Making Sense of Project Fragmentation, 2005, http://www.cognexus.org/id42.htm, p. 12‑15.Consulté le 24 février 2010. Selon Conklin, la complexité sociale est « … fonction du nombre et de la diversité des intervenants dans un projet. Plus les collaborateurs sont nombreux, plus la complexité sociale sera grande. Plus les collaborateurs seront différents, plus la complexité sociale sera grande. » Puisque chaque collaborateur a établi son propre but et sa propre perspective par rapport au problème, et possède une histoire, une culture et même une langue spécifiques, le problème devient de plus en plus complexe. [Traduction]

  7. Horst W. Rittel et Melvin M. Webber, « Dilemmas in a General Theory of Planning », paru dans Policy Sciences 4, no 2, 1973, p. 156, 167. Rittel et Webber discutent de la nature de l’environnement contemporain dans le contexte des systèmes ouverts interactifs. Un système ouvert interagit continuellement avec son environnement et représente l’environnement global actuel.

  8. Ibid., p. 157-160. Rittel et Webber discutent du sens du mot « épineux » et expliquent qu’il signifie sensiblement la même chose que le terme « malin (comme un lutin) » ou « vicieux (comme un cercle) », mais qu’il n’a pas le même sens que malveillance.

  9. Le plus récent document est la brochure 525‑5‑500 du TRADOC, The United States Army Commander’s Appreciation and Campaign Design, version 1.0, datée du 28 janvier 2008. L’ÉBAUCHE du manuel de campagne 5‑0, qui paraîtra prochainement, intègre ces idées et les définit. La version initiale de la publication interarmées 5‑0 englobe bon nombre des mêmes concepts et idées.

  10. Rittel et Webber, p. 160. Rittel et Webber utilisent le terme « épineux » pour décrire des problèmes auxquels les planificateurs urbains font habituellement face, plus précisément dans la planification sociale et/ou la planification de politique, ainsi que la recherche infructueuse de solutions à ces problèmes mal structurés. Ils relèvent au moins dix caractéristiques distinctives des problèmes propres à la planification et utilisent le terme « épineux » pour illustrer la complexité des enjeux.

  11. Jeff Conklin. Ce sont Rittel et Webber qui ont d’abord utilisé le terme « anodins » pour décrire ces problèmes par opposition aux problèmes épineux, mais ils n’ont pas proposé de définition ou d’exemples de ces problèmes. Conklin a défini ce qu’est un problème anodin et a énoncé les six caractéristiques de ces problèmes, susmentionnés.

  12. Rittel et Webber décrivent les problèmes sociaux et les autres enjeux de la planification gouvernementale comme des questions de politique publique, p. 160.

  13. Ibid.

  14. Tom Ritchey, Wicked Problems: Structuring Social Messes with Morphological Analysis, 2005-2008, Swedish Morphological Society.

  15. Rittel et Webber, p. 155.

  16. Ibid. p. 167.

  17. USAWC Campaign Planning Handbook AY 10, Carlisle, PA, Department of Military Strategy, Planning and Operations, 2010, p. 29.

  18. Brochure 525-5-500 du TRADOC, p. 6.

  19. Kosovo Report:  A Report From The Independent International Commission on Kosovo, Commission internationale indépendante sur le Kosovo, Oxford, UK, Oxford University Press, 2000, p. 92.

  20. Ibid. p. 97. 

  21. Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, Springfield, MA, 2001, p. 886.

  22. USAWC Campaign Planning Handbook, p. 29.

  23. L’ÉBAUCHE de la publication interarmées 5-0, Joint Operation Planning, datée du 11 décembre 2009, décrit une autre école de pensée sur la « mise en contexte et la remise en contexte » et indique que la remise en contexte survient seulement lorsqu’un changement important s’est produit dans l’environnement ou qu’il a été démontré que la solution possible et la solution possible mise en œuvre ainsi que l’action hypothétique sur laquelle la solution est fondée sont invalides ou incomplètes, III‑20 – III‑21. 

  24. USAWC Campaign Planning Handbook, p. 38.

  25. Ibid., p. 39.

  26. Publication interarmées 5-0, III-16 – III-19.

  27. Publication interarmées 5-0, GL-8 et GL-21.

  28. Le diagramme est adapté d’une présentation PowerPoint intitulée « Enhancing Operational Design in Joint Doctrine » donnée par le Colonel Marco McCaffrey, JFCOM J‑7, au Joint Warfighting Center le 12 août 2009. Diapositive 9.

  29. Dans la brochure 525-5-500 du TRADOC, on définit la « mise en contexte » ainsi : 1. Former, constituer ou structurer en général; système; ordre; 2. Organiser, inventer ou composer (un plan, une loi ou un poème) : établir une nouvelle constitution; 3. Concevoir ou imaginer (une idée). [Traduction]

  30. Publication interarmées 5-0, III-19. La première étape du PPOI, qui porte sur la mise en contexte détaillée et initiale de l’environnement et du problème durant le processus de planification officiel, est basée sur la mise en contexte de l’environnement et du problème par les stratèges et le quartier général supérieur.

  31. Publication interarmées1-02, Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms, Washington DC, Joint Chiefs of Staff, 2008, p. 114. 

  32. Publication interarmées 2-01.3, The Process for Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment, Washington DC, Joint Chiefs of Staff, 2009, II-3.

  33. Les conditions devraient être ajoutées à la liste des éléments de la conception opérationnelle en raison du rôle central qu’elles jouent dans la conception et la définition d’autres éléments. En outre, la compréhension des effets en serait grandement améliorée puisque l’utilisation des effets serait limitée à une définition et à une application contextuelle.

  34. Publication interarmées 5-0, IV-16 – IV-38.

  35. Publication interarmées 5-0, III-57.

  36. Major-général Michael T. Flynn, Capitaine Matt Pottinger, et Paul D. Batchelor, Fixing Intel: A Blueprint for Making Intelligence Relevant in Afghanistan, Center for a New American Security, janvier 2010, p. 10.