Opinions

Photo du MDN WT2014-0072-46, par le caporal Jay Ekin

L’Adjuc Hornbrook, Adjuc de l’Armée canadienne, et l’Adjuc Olstad, observent l’exercice de tir réel durant l’exercice Rugged Bear, le 11 juin 2014, à Wainwright, en Alberta.

Le premier maître/l’adjudant-chef stratège accidentel

par Necole E. Belanger

Imprimer PDF

Pour plus d'information sur comment accéder ce fichier, veuillez consulter notre page d'aide.

L’auteure souhaite remercier le contre-amiral Jennifer Bennett et l’adjudant-chef Sherman Neil pour avoir bien voulu réviser cet article et y apporter leurs précieux commentaires.

Le monde évolue à un rythme sans précédent. La guerre conventionnelle que nous avons connue semble être révolue. Notre organisation militaire est davantage confrontée à des acteurs non étatiques, et on confie de plus grandes responsabilités aux militaires du rang (MR) subalternes dans toute la gamme des opérations militaires, dans des situations où leurs actions peuvent entraîner des conséquences stratégiques et politiques. Comme par le passé, ces marins, soldats et aviateurs, tant hommes que femmes, sont formés, dirigés et encadrés1 par des MR supérieurs. Or, les Forces armées canadiennes (FAC) n’ont pas adapté l’instruction, l’éducation et, plus particulièrement, l’expérience de travail de ces MR supérieurs. On sait pourtant que ces MR doivent posséder les compétences et le niveau d’engagement nécessaires pour contribuer à la stratégie des FAC (Diriger l’institution)2. Plus précisément, notre trop grande dépendance envers le modèle d’instruction traditionnel ne sert qu’à produire de remarquables premiers maîtres de 1re classe (pm 1)/adjudants-chefs (adjuc) tacticiens, qui agissent dans un créneau d’excellence au niveau tactique.

Il existe fort certainement des pm 1/adjuc stratèges dans les FAC. Cependant, ces leaders extraordinaires sont davantage le fruit du hasard que le résultat d’un acte délibéré. Afin de mener des opérations dans l’environnement de sécurité complexe et incertain, les FAC doivent produire, au sein du corps des officiers et de celui des MR, des leaders capables d’agir dans un contexte stratégique. Dans les faits, les FAC n’ont pas encore réussi à produire avec constance des MR stratèges aptes à relever les futurs défis en matière de sécurité. Je ferai valoir que le besoin prédominant de former des MR capables d’agir sur la scène stratégique semble secondaire dans la production de pm 1/adjuc tacticiens remarquables. Cela s’explique, car ce sont ces mêmes tacticiens qui sont visés par la gestion de la relève et qui assument les postes clés et les nominations supérieures (PC/NS). À mon avis, il y a deux causes au problème. D’abord, le Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes (SPPFAC) actuel ne prépare pas adéquatement les leaders supérieurs des MR à remplir ces rôles très exigeants lorsqu’ils sont appelés à le faire. Ensuite, il y a actuellement en place une culture fondée sur les attentes qui est généralisée. En vertu de cette culture, on croit qu’une fois nommé à un poste supérieur, un pm 1/adjuc continuera d’être poussé vers les paliers ou niveaux supérieurs en raison du préjugé selon lequel l’absence de nomination ou d’affectation à un poste supérieur est une « rétrogradation ».

MDN

Figure 1 : Système de perfectionnement professionnel des Forces armées canadiennes

Cliquer pour agrandir l’image

Dans la structure actuelle du SPPFAC, comme le montre la Figure 1, on mise fortement sur l’instruction et l’éducation offerte durant les périodes de perfectionnement (PP) 1 à 4. On se trouve incapable de voir l’importance des piliers de l’expérience et de l’autoperfectionnement au niveau des MR supérieurs et de les mettre davantage à profit. Cela entraîne la production d’un pm 1/adjuc qui, souvent, n’a été exposé qu’à un seul état de service et à une orientation unilatérale et qui travaillera principalement dans son groupe professionnel, du moins jusqu’à ce qu’il atteigne un niveau très élevé de la chaîne hiérarchique. Par conséquent, les responsabilités du pm 1/de l’adjuc tacticien sont relativement limitées et bien définies, et portent principalement sur l’immédiat et le court terme. Habituellement, son succès dépend de sa capacité d’appliquer et de maîtriser les compétences apprises. Souvent, il résout les problèmes au moyen de suppositions3, au lieu d’utiliser les outils de prise de décision prescrits, qui sont seulement abordés en profondeur à partir du Programme supérieur en leadership (PSL). Avant de pouvoir véritablement former des MR capables d’agir dans l’environnement stratégique, on doit miser sur tous les piliers ainsi que sur l’ensemble du modèle, en plus d’intégrer beaucoup plus tôt des occasions d’expérience et d’autoperfectionnement comme leader institutionnel.

Bien que le SPPFAC mette en œuvre un programme d’instruction cumulatif en leadership aux niveaux tactique, opérationnel et stratégique, la résistance à améliorer les occasions de carrière des MR au niveau institutionnel ne contribue pas à « créer des occasions d’emploi/de formation qui offrent une exposition progressive et continue aux niveaux opérationnel et stratégique4 ». En outre, les MR supérieurs estiment généralement que si l’organisation militaire n’offre pas certaines occasions d’instruction, d’expérience et d’éducation, c’est qu’elles ne sont pas nécessaires. Naturellement, il s’agit d’une fausse croyance qui indique que le SPPFAC n’est pas en mesure d’insister suffisamment sur la valeur de l’ensemble des quatre piliers. Le recours à l’autoperfectionnement pendant toute la carrière d’un MR supérieur contribue considérablement à ce qu’il soit suffisamment prêt à occuper des postes plus exigeants et à assumer des responsabilités de plus en plus grandes.

Il faut reconnaître que tous les leaders supérieurs des MR ne sont pas destinés à œuvrer au niveau stratégique. En vérité, moins d’un dixième d’un pour cent des pm 1/adjuc atteindront un jour les niveaux les plus élevés du leadership institutionnel des MR. Malgré tout « […] quiconque travaillant directement pour un leader stratégique devrait bien connaître les concepts de la pensée stratégique5 [TCO] » afin d’être en mesure d’appuyer et de conseiller adéquatement son commandant. Pour devenir une ressource essentielle, le leader supérieur devrait être en mesure d’influer sur le cycle de prise de décisions du commandant dès sa nomination, et convertir les décisions stratégiques en opérations et tactiques d’excellence. À l’heure actuelle, ce n’est malheureusement pas le cas la plupart du temps. En effet, de nombreux pm 1/adjuc occupant pour la première fois un poste de leadership stratégique n’ont pas encore été exposés au contenu de l’instruction et de l’éducation de la PP 5. Or, c’est seulement à ce niveau que le pm 1/adjuc est instruit et préparé en vue d’assumer les responsabilités de leadership stratégique au sein d’organisations militaires ou d’autres organismes responsables de la sécurité nationale6. D’aucuns croient que cette instruction, bien que de toute première qualité et intégrée à des cours tels que le cours de nomination des cadres supérieurs, le Programme de sécurité nationale, le Programme des études de sécurité canadienne et le Programme des chefs exécutifs, serait offerte trop tard au cours de la carrière du militaire. Les pm 1/adjuc désignés pour suivre ces cours occupent souvent déjà des postes dans lesquels ils doivent réfléchir et agir dans un environnement très complexe. Pour la plupart, lorsqu’ils arrivent en poste, c’est à ce moment qu’ils apprennent pour la première fois comment agir à ce niveau et ils ont peu d’expérience sur laquelle s’appuyer. Si on mettait davantage l’accent sur l’expérience et l’autoperfectionnement plus tôt en cours de carrière, les militaires pourraient élargir leurs capacités au-delà du niveau tactique7. De surcroît, les FAC doivent mieux repérer les leaders supérieurs MR qui ont le potentiel d’agir dans l’environnement stratégique et chercher des moyens de sortir ces militaires de leur groupe professionnel cloisonné plus tôt au cours de leur carrière.

Photo du MDN HA2008-K061-020, par le caporal Davy Veillette

Le PM 1 Keith Davidson, capitaine d’armes du NCSM Ville de Québec, admire le paysage de Mombasa de l’aileron de passerelle alors que le navire entre dans le port de Mombasa, le 20 septembre 2008.

Aujourd’hui, trop de leaders supérieurs s’accrochent à la pensée tactique, sans jamais véritablement comprendre qu’ils nuisent à leur propre leadership en négligeant les responsabilités stratégiques. L’ensemble du corps des MR en souffre, puisque les décisions prises au niveau stratégique entraînent presque toujours des répercussions opérationnelles et tactiques sur les marins, soldats et aviateurs.

Une exposition précoce au monde très complexe du leadership institutionnel, où les défis sont souvent « des problèmes mal structurés, désordonnés ou épineux qui n’ont pas de solution rapide et évidente8 » [TCO], permettrait au militaire d’accroître l’ensemble de ses connaissances professionnelles ainsi que d’acquérir une plus grande expérience et une plus grande aisance lorsqu’il se trouve dans la « zone grise ». Une expérience en dehors de son groupe professionnel et de son armée aiderait grandement le leader supérieur à entrevoir une perspective plus vaste du rôle d’un stratège par rapport à celui d’un tacticien. Les pm 1/adjuc fournissent une capacité essentielle et unique aux commandants dont ils relèvent et aux subalternes qu’ils supervisent9. Par conséquent, leur perfectionnement professionnel ne peut pas relever du hasard, comme c’est le cas actuellement.

Afin d’accroître leurs capacités au-delà du niveau tactique, les MR supérieurs doivent sortir de leur zone de confort, s’éloigner du leadership direct et se tourner vers un leadership indirect. Pour faciliter la transition entre diriger des personnes et diriger l’institution, on doit adopter une démarche proactive et fournir des occasions aux leaders potentiels plus tôt au cours de leur carrière afin qu’ils soient mieux préparés à être projetés dans un environnement totalement étranger. Selon Richard Hughes et Katherine Beatty10, des professionnels en perfectionnement en leadership, les défis liés à la transition vers le leadership supérieur peuvent habituellement être divisés en cinq grandes catégories :

  1. Influencer les autres de façon plus efficace, en particulier ses supérieurs et ses pairs;
  2. Réfléchir de façon stratégique;
  3. Composer de façon plus équilibrée avec les pressions à court et à long termes;
  4. Passer d’une perspective qui concerne une fonction ou un groupe à une perspective organisationnelle plus générale;
  5. Élaborer ou influencer la stratégie organisationnelle.

Comme le montrent les défis soulignés par Hughes et Beatty, la transition vers des PC/NS ne favorise pas le processus de planification de la relève des FAC. Dans le système actuel, les dossiers individuels sont soumis pour examen au Conseil de nomination du personnel, et selon les PC/NS offerts pour l’année donnée, les militaires sont ensuite sélectionnés en fonction de l’offre, de la demande et du moment. Ainsi, ce n’est pas toujours la bonne personne avec les qualifications les plus pertinentes qui est sélectionnée pour le poste qui convient, pour les bonnes raisons et au bon moment. Si la bonne personne pour l’emploi sort du schéma traditionnel prédéfini, ou encore, si son arrivée ne concorde pas avec le cycle d’affectation en cours, le poste est pourvu par quelqu’un d’autre. Les FAC doivent s’éloigner de cette façon désuète de réfléchir. En termes simples, le bon poste devrait toujours être pourvu par la bonne personne. Cependant, nous devons préparer davantage une plus vaste gamme de candidats potentiels parmi lesquels choisir.

Bien que le SPPFAC joue un rôle clé dans la formation des leaders institutionnels, l’acquisition de compétences particulières en matière de leadership est également nécessaire, et on doit tenir compte du cadre de perfectionnement des leaders et l’appliquer dans une plus grande mesure dans l’ensemble du cadre des MR. Cela permettrait d’accroître la portée du perfectionnement professionnel au-delà des compétences techniques propres au groupe professionnel, et ce, en vue de produire des leaders stratégiques et institutionnels.

Le Système de planification et de gestion de la relève constitue également un outil important. Cet outil pourrait cependant être utilisé à meilleur escient, non seulement pour nommer des membres du personnel à des postes ainsi que leur faire acquérir de l’expérience et suivre de l’instruction et de l’éducation, mais aussi pour orienter le perfectionnement, accroître le potentiel et répondre aux attentes individuelles et institutionnelles.

Comme il a été mentionné en début d’article, la manière dont fonctionne le processus actuel de planification de la relève a entraîné une culture fondée sur les attentes qui est généralisée. Or, seul un pour cent du corps des MR tout entier sera promu au grade de pm 1/d’adjuc. En intégrant la remise d’un insigne spécial et une échelle de rémunération distincte pour les pm 1/adjuc nommés à un poste supérieur, malgré la bonne intention derrière cette mesure, nous avons par inadvertance créé un « système de classe » au sein de ce grade. Ce système impose une pression indue aux militaires, qui ont l’impression de n’avoir réussi que s’ils obtiennent un poste supérieur. Cette culture est perpétuée en raison du nombre limité de postes supérieurs : il existe seulement 64 de ces postes dans l’ensemble du corps de pm 1/d’adjuc, ce qui correspond à un dixième d’un pour cent du corps de pm 1. La Figure 2 montre l’insigne spécial actuellement porté par les 64 pm 1/adjuc titulaires de postes supérieurs ainsi que l’insigne de grade de pm 1/d’adjuc porté par les autres membres du corps de pm 1/d’adjuc, y compris les titulaires de postes clés.

Figure 2 : Grade et insignes des adjuc/pm 1 des Forces armées canadiennes

x

Adjuc FAC

x

Adjuc/pm 1 de commandement

x

Adjuc/pm 1 de formation

x

Adjuc/pm 1

MDN

Le Lieutenant-Colonel Timothy Connelly, membre de l’armée de terre américaine, a remarqué que l’insigne spécial a entraîné une culture organisationnelle, qu’il désigne comme la « culture de la couronne »11. Il explique également que l’on refuse de retirer cet insigne spécial, qui sert à désigner les leaders supérieurs. Il en va de même pour les pm 1/adjuc des FAC nommés à des postes supérieurs. La réticence à retirer l’insigne spécial, de même qu’à réduire leur solde après un an est une « œillère culturelle12 » pour le leader d’expérience qui pourrait accepter des fonctions enrichissantes et des occasions d’apprentissage qui lui permettraient d’accroître sa capacité à s’acquitter de ses tâches avec succès au niveau stratégique13. En toute franchise, le processus actuel de planification de la relève des FAC est perçu davantage comme une ascension par « obligation » plutôt que par « vocation » tel qu’il était prévu. Que le militaire montre ou non qu’il possède les capacités stratégiques attendues et nécessaires dans un environnement de sécurité en constante évolution, il est souvent poussé vers le palier de leadership suivant parce que le fait de prendre une autre voie serait perçu comme nuisible à l’avancement de sa carrière. Que ce soit intentionnel ou non, les pm 1/adjuc qui ne sont pas nommés à des postes supérieurs font l’objet d’un préjugé. L’ascension actuelle par « obligation » ne permet pas de s’assurer que la bonne personne détenant les bonnes qualifications est sélectionnée pour occuper le bon poste.

L’une des priorités actuelles de l’adjudant-chef des Forces canadiennes (Adjuc FC) consiste à améliorer les processus des FAC liés à la production, au perfectionnement professionnel, à la sélection et à l’emploi des MR supérieurs14. Par conséquent, en juillet 2014, on a mis sur pied le projet du modèle stratégique d’emploi (MSE). L’Adjuc FC a chargé l’adjudant-chef Sherman Neil de gérer ce projet officiel. On a sélectionné des experts et des représentants de toutes les armées en fonction des recommandations du conseil supérieur de l’Adjuc FC, afin d’aider l’Adjuc Neil dans ses fonctions.

Le MSE a été mis sur pied en septembre 2014. On prévoit qu’il sera en place durant au plus trois ans et que toutes les exigences seront satisfaites au plus tard en août 201715. Le Modèle a pour but de mettre en œuvre un cadre de travail optimisé et durable pour le corps de pm 1/d’adjuc et d’officialiser le perfectionnement professionnel, la gestion et l’emploi des pm 1/adjuc en vue de produire des leaders stratégiques efficaces afin de satisfaire à l’ensemble du spectre des exigences opérationnelles et institutionnelles futures des FAC16. L’état final du projet vise une nouvelle conception du modèle d’emploi stratégique où tous les pm 1/adjuc titulaires de postes clés/supérieurs « pourraient saisir pleinement et immédiatement la portée élargie des responsabilités de leadership, comprendre la nature unique de ces responsabilités accrues et consentir les efforts nécessaires pour comprendre et influencer l’environnement complexe et dynamique au sein duquel évoluent ces responsabilités de leadership17 ». [TCO] Le MSE représente une étape logique en ce qui concerne l’évolution de la planification de la relève des MR. Il se fonde sur les éléments contenus dans la publication intitulée « Au-delà de la transformation : Modèle stratégique d’emploi des pm 1/des adjuc », diffusée en 201118.

Sous la direction de l’Adjuc Neil, l’équipe du MSE doit redéfinir le rôle du pm 1/de l’adjuc dans le futur environnement stratégique, examiner les lacunes concernant les capacités et les compétences des pm 1/adjuc, envisager la possibilité d’élaborer des volets d’emploi souples et des cheminements de carrière correspondant dans ces volets et étudier la façon d’intégrer ces compétences. Elle doit également cultiver l’introduction d’une méthode de catégorisation dans le cadre du modèle pour contribuer à la gestion des cheminements de carrière, optimiser l’intégration de l’instruction en matière de planification de la relève, de gestion de la carrière et de perfectionnement professionnel. Qui plus est, elle doit examiner les besoins en matière de perfectionnement dans le cadre de la planification de la relève qui reconnaît que le potentiel d’un militaire se révèle dès la promotion au grade d’adjudant, effectuer un examen global de l’ensemble des politiques à l’appui de la planification de la relève, examiner les caractéristiques et les changements à la politique de gestion du personnel qui permettent d’obtenir la plus grande efficacité et la meilleure reddition de compte dans le domaine de la gestion de carrières et de la planification de la relève ainsi qu’élaborer un cadre de gouvernance institutionnelle qui intègre et appuie les plans de relève des armées19.

Dans le présent article, on a affirmé ceci : mettre l’accent presque exclusivement sur les piliers de l’instruction et de l’éducation au sein du SPPFAC, plutôt que sur l’expérience et l’autoperfectionnement, ou sur l’ensemble du modèle, entraînait la production de pm 1/d’adjuc tacticiens qui agissent dans un créneau d’excellence et qui font preuve d’excellence au niveau opérationnel, mais qui sont médiocres au niveau stratégique.

Les FAC, en supposant que les compétences acquises au sein d’un groupe professionnel ou d’une armée sont suffisantes pour remplir des fonctions stratégiques, prennent le risque monumental que les militaires qu’ils nomment à des postes clés ou supérieurs ne soient pas adéquatement préparés. Avoir l’espoir que ces militaires seront à la hauteur du défi dans une période de six mois à un an après leur entrée en fonction ne constitue pas une stratégie efficace de perfectionnement professionnel. En outre, le fait d’offrir plus tôt une instruction de première qualité déjà existante aux pm 1/adjuc nommés à des postes supérieurs, avant leur affectation à un poste de leadership stratégique, permettra de réduire le risque qu’ils ne soient pas suffisamment prêts à assumer les fonctions requises. Une modification du SPPFAC dans le but d’assurer une plus grande exposition à tous les piliers et à l’ensemble du modèle (connaissances professionnelles, leadership, politiques et planification de la relève) permettra aux FAC de former, gérer et créer un bassin de futurs leaders stratégiques pouvant influer sur le cycle de prise de décisions du commandant, dès leur nomination. Cela permettrait plus facilement de s’assurer que la bonne personne est sélectionnée pour le bon poste, au bon moment.

Si les MR supérieurs comprenaient plus rapidement au cours de leur carrière ce que représente véritablement un leader institutionnel, ils seraient peut-être moins réticents à remplir des fonctions institutionnelles autres que celles liées aux 64 postes supérieurs. De plus, si l’on retirait l’insigne spécial des pm 1/adjuc, à l’exception de celui de l’Adjuc FC et du pm 1/de l’adjuc de commandement, on pourrait réduire la perception négative de ne pas atteindre le palier suivant; cet élément serait donc moins susceptible d’être perçu comme un obstacle à l’avancement de la carrière. Le fait de retirer tout signe visible, tel que l’insigne spécial, qui distingue certains pm 1/adjuc de leurs pairs qui œuvrent au niveau institutionnel pourrait éliminer le « système de classe » actuel qui existe au sein du corps des pm 1/adjuc. Par le fait même, cela entraînerait la disparition de la « culture de la couronne ».

Le projet de MSE indiquera la voie à suivre aux futurs pm 1/adjuc et permettra de s’assurer que ces leaders sont prêts à s’acquitter avec succès des tâches qui leur conviennent le mieux, de même qu’à réaliser leur plein potentiel au sein des FAC. Les pm 1/adjuc stratèges accidentels seront choses du passé. Ils seront remplacés par des pm 1/adjuc saisissant pleinement et immédiatement la portée élargie des responsabilités de leadership et déployant les efforts nécessaires pour comprendre et influencer l’environnement complexe et dynamique d’où découlent ces responsabilités de leadership.

L’adjudant-chef Necole Belanger, CD, est diplômée du Programme d’études militaires professionnelles pour les officiers ainsi que du Programme de perfectionnement professionnel des militaires du rang et possède un baccalauréat en arts et sciences militaires du Collège militaire royal du Canada. Elle a également suivi un programme de deux ans en droit et administration de la sécurité au Collège Loyalist. Membre du groupe professionnel de la Police militaire, l’Adjuc Belanger a fait l’objet d’un plan de gestion de la relève de l’Aviation royale canadienne en 2013 et a été ultérieurement affectée au poste d’adjuc de l’état-major interarmées stratégique. En 2015, l’Adjuc Belanger a été nommée à son poste actuel à titre d’adjuc de l’Équipe d’intervention stratégique des FAC sur l’inconduite sexuelle.

Photo du MDN AR2011-0129-011, par le caporal Tina Gillies

L’adjudant-chef Kevin West, chef de l’Escadre aérienne, se trouve à l’aérodrome de Kandahar, le 25 avril 2011, pour le départ du dernier CC130 Hercules (modèle H) de l’Afghanistan.

Notes

  1. Kevin D. Stringer, « Educating the Strategic Corporal: A Paradigm Shift », no septembre-octobre 2009 de la Military Review, adresse consultée le 19 février 2016, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/milreview/stringer_strat_corp.pdf.
  2. Le leadership dans les Forces canadiennes : fondements conceptuels, Kingston, Académie canadienne de la Défense – Institut de leadership des Forces canadiennes, 2005, p. 5.
  3. Stephan J. Gerras, Ph. D. (éd.), Strategic Leadership Primer, 3e édition, Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, 2010, p. 10, adresse consultée le 10 février 2016, http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwjFxJjRlu3KAhXHej4KH
    WIgAGcQFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fhandle.dtic.mil%2F100.2%2Fada526435&usg=
    AFQjCNGnCWeHB7k0DDYSP8LVGZiVEqm_ew&bvm=bv.113943665,d.cWw
  4. Chef d’état-major de la Défense, Au-delà de la transformation : modèle stratégique d’emploi des PM1/des adjuc, Ottawa, chef – Développement des Forces, 2011, p. 19.
  5. Stephan J. Gerras, p. 6.
  6. Colonel Sean F. Mullen, Building Strategic Leaders in the Officer Corps from Day One, United States Army War College, 2013, p. 26, adresse consultée le 19 février 2016, http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwj7n5LP_oHLAhWIGz4K
    HeSsBLgQFggcMAA&url=http%3A%2F%2Fhandle.dtic.mil%2F100.2%2FADA589253&usg=
    AFQjCNEdimVpCNMslgbZyJSEzOQ0z0cbqg
  7. Jeffrey J. Snow, Self-Development: An Important Aspect of Leader Development, United States Army War College, 2003, p. 4, adresse consultée le 24 février 2016, http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwjO14TO9pLLAhXKWD4
    KHdaNC_0QFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.dtic.mil%2Fcgi-bin%2FGetTRDoc%3FAD%3DADA414546&usg=AFQjCNGL_YdwzIxI0XCB12nWqldgStM47
    g&bvm=bv.115339255,d.cWw
  8. Colonel (à la retraite) Charles Allen et Breena E. Coates, Ph. D, Strategic Decision Making Paradigms: A Primer for Senior Leaders, United States Army War College, 2009, p. 5, adresse consultée le 25 février 2016, http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army-usawc/strat_d-m_paradigms.pdf
  9. Lieutenant Colonel Timothy D. Connelly, Developing Strategic Leaders in the NCO and Warrant Officer Corps, United States Army War College, 2013, p. 1, adresse consultée le 8 février 2016, http://www.google.ca/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwiXwtaF7YPLAhVIbz4KH
    WUiDc0QFggbMAA&url=http%3A%2F%2Fhandle.dtic.mil%2F100.2%2FADA589124&usg=
    AFQjCNFsqWffjAPoNz2JlVkfzmw9d144Zw&bvm=bv.114733917,d.cWw
  10. R.L. Hughes et K.C. Beatty, Becoming a Strategic Leader, San Francisco, Californie, Jossey-Bass and CCL, 2005.
  11. Lieutenant Colonel Timothy D. Connelly, Developing Strategic Leaders in the NCO and Warrant Officer Corps, United States Army War College, 2013, p. 17.
  12. Ibid.
  13. Ibid.
  14. Bulletin du chef du personnel militaire, Construire du sommet vers la base : élargir les horizons des futurs PM1/Adjuc, décembre 2015, volume 4, numéro 1.
  15. Chef d’état-major de la défense, lettre de présentation concernant le projet de MSE, août 2014.
  16. Ibid.
  17. Stephan J. Gerras, p. 6.
  18. Chef d’état-major de la défense, lettre de présentation concernant le projet de MSE, août 2014.
  19. Chef d’état-major de la défense, Directive de mise en œuvre – Projet du modèle stratégique d’emploi des PM 1 et adjuc, août 2014.