LE MILIEU UNIVERSITAIRE MILITAIRE

Photo du MDN/de la BFC Kingston

L’édifice Mackenzie, au Collège militaire royal du Canada.

Universitaires et militaires : réflexions sur la dualité du monde universitaire militaire

par Jim Barrett

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Jim Barrett, Ph. D., a passé la majeure partie de sa carrière dans le monde universitaire militaire. Il est diplômé du Collège militaire royal du Canada et du King’s College de l’Université de Londres, et il est titulaire d’un doctorat honorifique du Collège militaire royal du Canada. Il a servi à titre de navigateur au sein du 405e Escadron de l’Aviation royale canadienne et il a occupé les postes de doyen et de vice-recteur du Collège militaire royal, et de directeur de l’Apprentissage et de l’innovation, à l’Académie canadienne de la Défense. Il est également professeur émérite au Collège militaire royal.

« De tout temps, comprendre le monde et changer le monde ont été assimilés à deux fonctions distinctes. Qui contemple n’agit pas, et qui agit doit renoncer à la contemplation. » [TCO]

~ Kenneth R. Minogue

Introduction

La culture militaire est l’antipode de la culture universitaire – les tours recouvertes de lierre de l’université sont bien loin des champs de bataille poussiéreux de l’Iraq. Toutefois, un partenariat de travail utile lie les mondes militaire et universitaire depuis des siècles1, et un terrain d’entente solide et durable s’est établi. Militaires et universitaires ont des relations importantes, principalement dans le milieu universitaire militaire, c’est-à-dire le collège militaire, le collège d’état-major, le collège de la défense nationale2, et dans le milieu de ce que nous pourrions appeler la science militaire. Bien que les relations étroites avec des universitaires ne représentent qu’une petite partie de la vie militaire et que les cours donnés en classe soient loin d’incarner l’esprit martial, le milieu universitaire militaire constitue une composante essentielle du monde militaire. Souvent, lorsque les choses vont trop vite ou que les nouvelles « entrent dans la boucle OODA »3, les militaires se tournent vers les universitaires pour y voir clair4. Ne serait-ce que pour cette raison, nous avons intérêt à nous demander quel est le terrain d’entente entre les militaires et les universitaires et, s’il y en a un, quelles en sont les caractéristiques universelles et durables? Qu’est-ce qui résiste à la collaboration culturelle et, surtout, qu’est-ce qui la nourrit?

Universitaires et militaires idéalisés se trouvent respectivement aux extrémités opposées du spectre de la contemplation et de l’action. Leurs modes de réaction profondément ancrés diffèrent : le militaire ressent le besoin d’agir, et l’universitaire, celui de réfléchir. Lorsqu’il n’a pas de réponse ou de solution claire à une question ou à un problème, le militaire a le réflexe de la trouver ou, s’il le faut, d’élaborer une réponse ou une solution, puis de passer à l’action. L’universitaire, lui, a le réflexe de chercher une réponse ou une solution jusqu’à ce qu’il la trouve. Entre ces deux extrémités se trouvent ceux qui – militaires et universitaires – doivent gouverner ensemble le milieu universitaire militaire. C’est là, dans le contexte de l’éducation militaire, que les racines profondes et vigoureuses des deux cultures se frottent l’une à l’autre. La relation entre les militaires et les universitaires comporte inévitablement son lot de perturbations et de périodes successives d’harmonie relative et de tumultueuse discorde. Les frictions et les tensions sont importantes; elles insufflent une vitalité au milieu universitaire militaire et, du même coup, elles préparent les soldats à réagir aux événements qui nous paraissent encore inimaginables. Gouverner un établissement universitaire militaire revient à voir le potentiel qu’offre cette relation de partenariat chaotique et à le réaliser.

Le présent article est divisé en quatre sections, présentées entre l’introduction et la conclusion. Dans la première section, l’auteur explore les racines culturelles des attitudes qu’ont les universitaires et les militaires les uns à l’égard des autres. La deuxième section porte sur le rythme du travail quotidien, qui n’est pas le même pour les universitaires et pour les militaires. Dans les deux sections suivantes, l’auteur met en lumière certains aspects de la direction et de la gouvernance propres au milieu universitaire militaire et certaines de leurs conséquences concrètes. Dans la conclusion, il résume son exposé et fait valoir l’importance de porter notre regard au-delà de nos frontières pour voir les possibilités qu’offrent les réseaux mondiaux du milieu universitaire militaire.

Impératifs culturels

En temps de guerre, de nombreux universitaires ont fait de bons militaires5. Toutefois, dans le milieu universitaire militaire, l’effectif est composé d’universitaires embauchés pour leurs qualités non pas de guerriers, mais d’érudits, ce en quoi il diffère grandement de l’effectif militaire classique. La citation qui suit, de sir Basil Liddell-Hart, historien et théoricien militaire britannique de grand talent, pourrait expliquer ce qui a incité les militaires à nouer des relations avec des universitaires :

« Sa théorie de la guerre [de Clausewitz] fut formulée d’une manière trop abstraite et trop complexe pour le cerveau du soldat moyen, tourné essentiellement vers le concret et incapable de suivre le développement d’un propos…6 »

Pictorial Press Ltd/Alamy, photo BMY08D

Sir Basil Liddell-Hart.

Nous pourrions toutefois nous demander, à la lecture de la description qui est faite d’un universitaire, fournie par l’historien et philosophe distingué franco-américain Jacques Barzun, qui s’est intéressé au domaine de l’éducation7, ce qui pourrait faire que le penchant pour les études universitaires soit le remède pour le « cerveau tourné vers le concret » :

« Il déteste tout ce qui est clair – les formules claires, les énoncés clairs, comprendre clairement. […] Il est frappé d’une terreur instinctive dès qu’il voit une explication définitive ou irrévocable, d’où sa propension à dire et à faire des choses qui ouvrent la voie au repli – au fond, tout cela est lié à la timidité qui l’habite – le rêveur en lui est audacieux; c’est lorsque le temps est venu d’agir que la volonté lui fait défaut. […] Son esprit est trop compliqué! » [TCO]

Le soldat pourrait vouloir se passer de l’universitaire, comme l’écrit Roger Hilsman, Ph. D., politologue et conseiller de John F. Kennedy sur les questions concernant le Vietnam :

[L’homme dont la tâche principale est de mener des opérations] « …nourrit envers la virtuosité intellectuelle, qui pousse à remettre en question des postulats considérés comme étant irréfutables, un doute qui est probablement empreint de peur8. »

Dans le milieu universitaire militaire, il semblerait donc qu’on demande aux universitaires à l’esprit trop compliqué qui ont peur de prendre des décisions et aux militaires à l’esprit tourné vers le concret qui craignent la virtuosité intellectuelle, de faire cause commune – d’entretenir des relations qui, à première vue, ne semblent pas automatiques. Ces images sont caricaturales, bien sûr, mais elles trouvent trop facilement écho, dans une large mesure parce que les militaires et les universitaires voient chez ceux qui appartiennent à l’autre groupe un reflet imparfait de leur propre culture. Le malentendu part de la supposition que les deux cultures reposent sur les mêmes idéaux et les mêmes normes, sans que soit compris en quoi et dans quelle mesure ces idéaux et ces normes diffèrent9. Pour comprendre la divergence entre les croyances fondamentales qui sont à la base des deux cultures, il est utile d’imaginer des modèles idéalisés des mondes militaire et universitaire. Dans le monde militaire idéalisé, le recours à l’autorité et aux échéances permet d’agir rapidement et de façon décisive, tandis que dans le monde universitaire idéalisé, la structure en place permet de chercher la meilleure réponse possible à partir de faits probants, sans avoir à se préoccuper du besoin d’obtenir des autorisations ou de respecter des échéances. Une « conclusion » tirée dans le contexte de la recherche universitaire n’est jamais un produit fini. Contrairement à une directive d’un commandant, cette conclusion peut être mise en question, améliorée et remplacée au besoin par une meilleure conclusion. La pensée militaire s’inscrit dans l’attente d’une « action », tandis que la pensée universitaire est axée sur la recherche de la « vérité ». Les objectifs militaires sont atteignables, du moins en principe; un objectif universitaire n’est rien de plus qu’une escale sur le chemin menant à un nouveau degré de compréhension. La recherche scientifique ne doit pas nécessairement être utile, du moins dans ce monde idéalisé. Si d’aventure elle donne des résultats ayant une application pratique, c’est tant mieux. Par contre, une activité militaire qui ne servirait pas à atteindre un objectif précis serait considérée comme étant inutile.

Dans la réalité, la description qui est faite de ces mondes idéalisés est souvent erronée : les universitaires sont souvent des personnes pratiques, et les militaires peuvent être des personnes réfléchies. Toutes les universités, surtout depuis la Deuxième Guerre mondiale, sont tiraillées entre la conception traditionnelle des « activités universitaires » et les pressions toujours plus fortes à mettre l’accent sur le côté « pratique »10. Les corps professoraux du génie et d’autres domaines professionnels cherchent activement à obtenir des résultats ayant une application pratique. Une telle orientation professionnelle peut causer des tensions dans les relations entre les départements des domaines scientifiques et ceux des sciences humaines. Les universités prospères ont su trouver le juste milieu, mais c’est dans l’université militaire que les lignes de bataille sont dessinées avec le plus de précision, entre autres parce que les groupes universitaire et militaire se font concurrence pour attirer les étudiants d’un même bassin. Dans l’université militaire, la lutte entre l’orientation pratique et l’orientation théorique est constamment menée sur un fond de tensions entre militaires et universitaires. Ces tensions sont une réalité dans tous les établissements d’enseignement militaires dignes de ce nom.

Ces mondes idéaux parfaitement distincts, de même que les objectifs et les normes qui y sont associés, ne sont de toute évidence pas de parfaits compagnons. Lorsqu’il faut prendre une décision maintenant, il n’est plus temps d’émettre des doutes, mais si l’hypothèse est fausse, la décision ne répond manifestement pas à la norme universitaire. La quête de la vérité des universitaires est toute à l’opposé du besoin urgent d’agir des militaires. La démarcation n’est pas toujours si claire, mais des racines de ces cultures, deux structures de gouvernance distinctes ont crû, et les deux sont apparentes dans le milieu universitaire militaire. La structure hiérarchique de la fonction militaire de commandement et contrôle diffère grandement du système d’influence collégial qui gouverne l’établissement d’enseignement. Les deux modes de fonctionnement ont fait leur preuve au fil de longues années de mise en pratique, mais aucun d’eux n’est suffisant en soi pour assurer la gouvernance du milieu universitaire militaire. Le milieu universitaire militaire est donc une entreprise collaborative par nécessité. Le principe semble être presque universel. Ce qui diffère d’un établissement à l’autre est la mesure dans laquelle un groupe est subordonné à l’autre. Le professeur du CMR David Last, spécialiste de la gestion des conflits, examine en profondeur le spectre des orientations, qui varie de la « forte tendance militaire » à la « forte tendance universitaire »11.

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Collège militaire royal de Saint-Jean.

Cycles et rythmes

Les établissements d’enseignement pour les élèves-officiers, les collèges d’état-major et les collèges de guerre ont généralement un corps professoral actif à temps plein composé de civils ainsi que d’instructeurs militaires de passage, dont bon nombre ont une expérience opérationnelle récente. Dans ce monde du travail, le fossé entre les militaires et les universitaires est généralement plus étroit que la distance qui sépare les cultures situées aux deux extrémités, mais ces cultures étant profondément enracinées, lorsque les différends surviennent, la polarisation a tendance à se produire rapidement, et les frictions d’ordre culturel peuvent devenir extrêmes12. Le manque d’expérience des cadres dans le domaine de l’administration d’une université, comme cela se produit parfois, ou leur manque d’intérêt à l’égard des objectifs militaires et universitaires, comme cela se produit aussi parfois, peut causer des dommages importants à l’établissement d’enseignement.

Dans le milieu universitaire militaire, le quotidien est émaillé de petites querelles – parfois légitimes – au sujet de l’ordre de priorité des tâches auxquelles les étudiants doivent consacrer du temps ou, autrement dit, de l’approche, superficielle chez les militaires et pointilleuse chez les universitaires13. Des batailles épiques sont parfois livrées pour des peccadilles, lorsqu’un groupe voit l’un de ses principes sacrés violé par l’autre groupe. De vrais ennuis peuvent surgir lorsqu’un groupe tente d’ériger ses impératifs culturels en doctrine institutionnelle. Dans ce cas, chaque camp hisse fièrement sa bannière culturelle : exigences militaires et éthos du commandement d’un côté, et liberté universitaire et rigueur intellectuelle de l’autre. Ces grandes luttes peuvent être menées pour protéger les valeurs les plus élevées de la profession, mais elles ont rarement quelque chose à voir avec les considérations pratiques de l’efficacité militaire ou de l’intégrité dans les études. Le paradoxe est grand dans cette situation, car les deux parties peuvent en principe souscrire à toutes ces valeurs. Leurs valeurs respectives ne sont pas nécessairement incompatibles. Toutefois, comme l’a expliqué Jane Jacobs, journaliste, auteure et activiste sociologique états-unienne, les systèmes de valeurs sous-jacents, ou « syndromes moraux »14, ne sont pas compatibles. Jacobs décrit divers systèmes de valeurs. Chacun d’eux se tient et est entier en soi, mais est incompatible avec l’autre. Le militaire qui doit faire un choix difficile entre la « loyauté » et la « vérité », par exemple, pourrait trouver des raisons de choisir la « loyauté ». En vertu de l’éthos universitaire, la « vérité » l’emporterait vraisemblablement sur la « loyauté ». Ces dilemmes se posent également pour des questions de moindre importance. On s’attend à ce qu’un militaire sacrifie la rigueur dans ses études au profit du respect des échéances, mais les universitaires ne sacrifieraient jamais facilement la rigueur intellectuelle pour respecter une échéance. Le maintien de bonnes relations entre militaires et universitaires pose parfois un sérieux problème dans le milieu universitaire militaire.

Étonnamment, les processus cycliques qui dictent la vie professionnelle dans chacun des deux groupes présentent des points communs sur le plan de la structure. Pour un scientifique, le cycle essentiel comporte les étapes de l’observation, de la formulation d’une hypothèse et de la mise à l’épreuve. Les observations faites dans le cadre de l’expérimentation doivent être expliquées, et la validité des explications doit être mise à l’épreuve dans le cadre d’une nouvelle expérience. La démarche est sensiblement la même dans toutes les disciplines. Les travaux de recherche universitaire peuvent être décrits comme un cycle lent et répétitif de formulation de questions et de recherche de réponses, dans lequel les nouvelles questions sont générées par le manque de précision des réponses obtenues jusque-là. La validité des conclusions tirées à partir de nouvelles observations est mise à l’épreuve dans le cadre de débats entre personnes à l’esprit critique et de l’évaluation par les pairs. Dans une démarche de plus grande envergure et de progression plus lente, se trouvent les cycles définis par Thomas Kuhn, Ph. D., historien, physicien et philosophe des sciences états-unien15. Les universitaires et d’autres personnes interprètent leurs observations à la lumière d’un paradigme accepté, jusqu’à ce que les théories et les conclusions courantes cessent de correspondre à la réalité. Le changement de paradigme qui s’impose alors marque le début d’un nouveau cycle, selon le concept de Kuhn.

Le militaire pourrait reconnaître dans ces cycles de recherche universitaire l’empreinte familière de la boucle OODA : observation, orientation, décision, action. Le Colonel John Boyd, stratège militaire, pilote de chasse de la United States Air Force et auteur et défenseur du concept de la boucle OODA16, a été à même de constater que ces cycles du milieu militaire et du milieu universitaire reposent sur une même structure. La structure en apparence simple de la boucle OODA donne corps aux principes extrêmement généraux avec une remarquable économie. Les variantes qui différencient les cycles utilisés respectivement chez les militaires et chez les universitaires se situent dans les résultats attendus et dans la cadence. Pour le militaire, les étapes cycliques sont appliquées en vue de l’atteinte d’un état final déterminé, tandis que pour l’universitaire, elles n’ont jamais de fin. Chaque théorie ou conclusion sera mise en doute, fera l’objet de nouveaux travaux de recherche et sera un jour remplacée par une meilleure théorie ou conclusion. Les travaux universitaires sont illimités, et il n’y a pas d’état final particulier à atteindre. Les activités militaires, du combat à la gestion des tâches quotidiennes, s’inscrivent dans le langage de l’action : une campagne, une opération ou une mission menée pour atteindre un but défini. La boucle OODA, conçue à l’origine pour les pilotes de chasse, doit être exécutée le plus rapidement possible pour que le militaire puisse « entrer dans le cycle décisionnel de l’adversaire ». Il faut parfois sacrifier la certitude et la rigueur pour maintenir le rythme, car la survie de chacun dépend parfois de la vitesse d’exécution. Par contre, le cycle de la recherche universitaire n’est assujetti ni à l’horloge ni au calendrier. C’est le temps qui est sacrifié dans ce cycle. Le temps n’est donc pas le même dans le cadre universitaire et dans le cadre militaire – aux yeux du militaire, l’universitaire est léthargique, voire moribond, tandis qu’aux yeux de l’universitaire, le militaire est pressé, peu précis et souvent imprudent. Ces façons de voir sont toutes deux erronées. Elles découlent de la quasi-impossibilité pour le groupe d’une culture de « s’imaginer » aller au rythme auquel l’autre groupe a l’habitude de fonctionner.

Dans le milieu universitaire militaire, les militaires et les universitaires font front commun même si leurs systèmes de valeurs respectifs sont parfois incompatibles. Il s’agit, au départ, d’un arrangement pragmatique qui dure en raison d’un engagement commun à l’égard de l’éducation, dans les domaines de la sécurité et de la défense. La collaboration entre les militaires et les universitaires est toutefois métastable : le moindre faux pas dans le champ de mines des cultures militaire et universitaire vient l’ébranler.

Instruction en classe.

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Diriger le milieu universitaire militaire

Vers la fin des années 1940 et 1950, les frictions entre les militaires et les universitaires étaient peu nombreuses au Collège militaire royal (CMR) du Canada. Le Collège venait de rouvrir ses portes, après la guerre, et se renouvelait, avec un nouveau corps professoral et un nouvel effectif militaire17. Bon nombre des professeurs civils étaient d’anciens militaires, et un bel esprit de camaraderie régnait entre les membres de l’escadre des études et de l’escadre militaire. Les responsables avaient une vision commune de la nouvelle université militaire qu’allait devenir le « vieux CMR ». Comme l’a dit un professeur, à cette époque, tous les espoirs étaient permis. Toutefois, les professeurs civils et les militaires ne vieillissent pas à la même vitesse; les professeurs vieillissent sur place, tandis que les nouvelles cohortes de jeunes officiers se succèdent sans cesse. Durant les années de la Guerre froide, les deux groupes ont pris leurs distances, tout doucement. Les professeurs civils, qui étaient plus âgés que les jeunes officiers, en sont progressivement venus à tenir les rênes de l’enseignement et de la recherche, tandis que les sports récréatifs mixtes sont peu à peu devenus du domaine des jeunes officiers et sous-officiers. La mémoire institutionnelle repose sur la présence des vieux professeurs, et le vent du changement provient des jeunes officiers. Près de soixante-dix ans après la réouverture du Collège, le maintien d’une vision commune demande beaucoup de travail.

Il ne s’agit pas seulement de trouver un équilibre entre les pressions internes d’ordre militaire et universitaire. Il faut toujours tenir compte des pressions externes, réelles et imaginées, découlant de l’obligation de respecter les normes militaires et universitaires établies, selon les perceptions. Les commentaires de la vieille garde, selon qui l’instruction militaire n’est pas suffisamment énergique, inquiètent les cadres militaires, tandis que les allusions au manque de rigueur du volet des études froissent la susceptibilité des universitaires. Le remède à une telle insécurité est la mise en place d’une culture institutionnelle distincte qui fait profondément écho tant à la culture militaire qu’à la culture universitaire et qui s’oppose aussi à ces cultures. Elle s’oppose à l’aversion des universitaires pour le domaine pratique et à la réticence des militaires à s’engager dans des réflexions relevant de la sphère intellectuelle. Les deux personnes qui dirigent le partenariat entre les militaires et les universitaires ont pour tâche principale de veiller au maintien de cette culture distincte. Pour maintenir la culture institutionnelle, elles doivent être attentives aux changements subtils qui surviennent dans les dynamiques internes et tendre l’oreille vers l’extérieur afin de saisir l’humeur de la population à l’échelle nationale, car le juste milieu entre le milieu militaire et le milieu universitaire change au fil du temps, selon les attitudes de la population à l’égard des militaires18.

Pour un établissement d’instruction militaire et une université reconnue, le succès dépend obligatoirement de l’alliance entre le commandant et le recteur19. Leur relation est complexe. Le commandant est le chef désigné de l’établissement. Le recteur est explicitement responsable devant le commandant et doit tout aussi explicitement veiller à préserver l’intégrité et l’excellence sur le plan des études dans l’établissement; la chaîne de commandement militaire ne se prononce pas sur ces aspects. Le commandant et le recteur jouissent plus ou moins du même prestige, et chacun est un chef respecté dans son domaine d’expertise. Leur alliance est nécessairement plus un partenariat issu de négociations qu’une relation classique de commandement et contrôle, une alliance extraordinairement propice à l’apprentissage et à la fécondation réciproque. Rares sont les officiers généraux qui ont l’occasion d’observer les rouages d’une université de l’intérieur et de mesurer l’importance des valeurs fondamentales de la culture universitaire. Dans un même ordre d’idées, le recteur peut entrevoir, par l’intermédiaire du commandant, les mécanismes de la gestion de la défense et voir directement les moyens que le milieu universitaire peut prendre pour répondre autant que possible aux besoins des militaires et du pays.

Photo du MDN/CFC Toronto

Mess des officiers au Collège des Forces canadiennes, à Toronto.

Le résultat d’un partenariat efficace entre les militaires et les universitaires est inévitablement la création d’une culture institutionnelle distincte qui est tout autant militaire qu’universitaire, qui sera inéluctablement perçue par certains tiers comme n’étant ni tout à fait militaire ni tout à fait universitaire. Entretenir à l’échelle nationale des liens étroits et visibles avec les collectivités militaires et universitaires pose une difficulté bien réelle pour les chefs. Cette tâche s’inscrit dans le maintien de l’équilibre fragile entre les pressions d’ordre militaire et universitaire, assuré par la consolidation de liens avec des autorités et des organismes de l’extérieur qui jouent un rôle de premier plan. Du côté des militaires, elle nécessite l’établissement de relations avec la chaîne de commandement. Cela ne va pas de soi, car les états-majors supérieurs ont peu de temps et d’énergie à consacrer aux questions liées aux études; de temps à autre, ils peuvent toutefois être informés d’une question relative à l’éducation ou proposer un changement radical. Du côté des universitaires, l’établissement doit conserver sa bonne réputation auprès des conseils des études nationaux des universités civiles. L’omission de remplir ces obligations conduit inévitablement à l’affaiblissement de l’une ou de l’autre culture au sein de l’établissement et à l’affaiblissement de l’établissement lui-même.

Ces réflexions ont mené à quelques suggestions pour favoriser un encadrement collaboratif :

  1. Apprenez en quoi consistent les activités liées à l’éducation, localement de même que d’une manière plus générale. Le milieu universitaire militaire est plus complexe – et intéressant – que la plupart des militaires et universitaires le pensent. Avec le temps, il influe plus fortement sur le modelage et sur la gestion de l’institution militaire qu’on le croit généralement20.
  2. Respectez la chaîne de commandement, mais reconnaissez-en les subtilités. Le capitaine d’un navire est à la barre, personne n’en doute, mais il n’envahit pas le domaine de son chef mécanicien. La relation entre le commandant et le recteur/doyen est sans doute encore plus nuancée que celle qu’entretiennent le capitaine et le chef mécanicien d’un navire.
  3. Étudiez la culture, les modes de fonctionnement et les rythmes de travail des groupes des milieux militaire et universitaire. Apprenez comment et à quelle vitesse ces groupes fonctionnent – à l’intérieur d’une horloge, les rouages qui tournent lentement sont aussi importants que ceux qui tournent rapidement. Prenez la peine d’expliquer comment les cultures, les modes de fonctionnement et les rythmes forment ensemble une culture institutionnelle unique qui regroupe les idéologies de groupes disparates et, surtout, qui contribue à résoudre la dichotomie apparente aux yeux des étudiants.
  4. Insistez sur l’importance du respect mutuel entre les groupes des milieux militaire et universitaire.
  5. Reconnaissez que « tout ce que l’établissement fait est d’ordre militaire » et que certaines activités semblent moins axées sur les aspects militaires que d’autres. L’instruction militaire au sens le plus large est ce qui soutient l’éthos militaire dans le milieu universitaire militaire, mais la pertinence des aspects militaires d’une partie importante du programme d’études pourrait ne pas être évidente d’emblée. Or, tous les aspects du programme sont importants.
  6. Veillez à ce que l’administration des activités quotidiennes soit entre les mains d’autorités compétentes, tant pour les affaires militaires que pour les affaires universitaires, et à ce que ces autorités collaborent à la gestion des activités quotidiennes. Une collaboration efficace sur ce plan constitue le meilleur mécanisme de résolution de la plupart des problèmes entre les universitaires et les militaires.
  7. Tirez profit de l’expérience et des découvertes des personnes qui ont un pied dans les deux groupes : les universitaires militaires et les universitaires civils qui ont déjà été militaires forment un pont vivant qui relie les deux cultures. Profitez pleinement de la sagesse et de l’expérience des commandants et des recteurs à la retraite. Ces personnes ont eu l’occasion d’observer le fonctionnement de l’établissement durant de longues années et d’avoir un point de vue privilégié compte tenu de leur expérience sans pareil. Elles sont nombreuses à avoir beaucoup réfléchi aux expériences qu’elles ont vécues et elles peuvent donner des conseils précieux.
  8. Entretenez des liens solides officiels et officieux avec des autorités militaires nationales et des autorités nationales du milieu de l’éducation.

Ces suggestions ne sont ni la clé du succès ni un remède pour un malaise institutionnel. Par contre, leur mise en application pourrait sans doute faciliter la création et le maintien d’un milieu respectueux, collaboratif et productif.

Un élève-officier consulte un professeur.

Photo du MDN/CMRSJ

Gérer le milieu universitaire militaire

Il existe des livres sur la gouvernance des universités et des documents exposant les doctrines qui orientent l’instruction militaire. Aucune de ces publications ne traite des particularités des universités militaires. Le milieu universitaire militaire a beau avoir échappé à certaines des difficultés qu’éprouvent les universités classiques21, il est mis à l’épreuve de l’intérieur, en raison de l’idée que les militaires et les universitaires ont les uns des autres, et de l’extérieur, en raison des opinions et des préjugés du commandement supérieur. Brian McAllister Linn, Ph. D., de l’Université A&M du Texas, indique dans son livre instructif Echoes of Battle qu’il existe trois cultures dans la U.S. Army : celle des « guerriers » (qu’il appelle les « héros »), celle des « sapeurs » et celle des « gestionnaires »22. La distinction entre ces cultures pourrait ne pas être aussi claire dans les plus petits pays, mais les groupes culturels, qui représentent les trois éléments fondamentaux de l’activité militaire, existent dans toutes les armées modernes et exercent une influence que les éducateurs militaires trouvent évidente depuis longtemps. Le milieu universitaire militaire doit gérer chaque jour les pressions exercées par ces trois groupes, sans jamais être capable de les satisfaire tous : peu importe le modèle d’éducation militaire, il y aura inévitablement des insatisfaits.

L’épreuve suprême est de répondre aux besoins des « guerriers », le groupe qui incarne l’éthos militaire classique et qui fait le plus souvent craindre que l’approche « ne soit pas assez militaire ». Il y a quelques années, à la Conférence des Commandants23, la réunion annuelle des pays du Partenariat pour la paix de l’OTAN, tenue à Rome, le nouveau commandant de la Defence Academy of the United Kingdom a fait un commentaire intéressant, soit que les participants à la Conférence ne portaient pas suffisamment d’attention à l’acte de tuer. Si le Lieutenant General Kiszely avait voulu rappeler aux participants qu’ils ne devaient pas être absorbés par les questions liées à l’éducation militaire au point d’oublier la dure question des combats militaires, son message a été entendu. Peu importe ce que le général cherchait à accomplir, son commentaire a eu pour effet de mettre en lumière l’un des dilemmes perpétuels du milieu universitaire militaire. Il est indéniable qu’aux yeux de la plupart des militaires, un établissement d’enseignement militaire ne donne pas « l’impression » d’être particulièrement militaire. Les nouveaux commandants du Collège ont pratiquement érigé en rite la déclaration qu’il « est vraiment nécessaire de remettre le «militaire» dans le collège »24, parfois à cause de leur désir réel de retrouver un juste milieu, mais parfois aussi sous l’influence d’amiraux et de généraux qui militent pour l’achat de navires et de chars25. Les nouveaux commandants se retrouvent souvent dans une zone grise, à mettre en doute l’éthos institutionnel tout en le défendant auprès de l’autorité supérieure. D’aucuns ont soutenu que le rendement dans les études a peu à voir ou n’a rien à voir du tout avec le succès de la conduite de la guerre aux niveaux tactique ou opérationnel26; ce point de vue pourrait difficilement être contestable.

Reuters/photographe de Reuters, photo RTRF9GT

Alors major-général, John Kiszely (à droite) pose devant le nouveau char de combat principal, le Challenger 2 de la Vickers, pour souligner son arrivée au sein des Royal Scots Dragoon Guards, en Allemagne.

Lorsque l’établissement d’enseignement militaire fait l’objet de critiques sévères, ces critiques sont souvent réduites à un reproche à l’égard des officiers généraux qui « connaissent mal le contexte »27. Le milieu universitaire militaire a la difficile tâche de former des officiers pour qu’ils puissent bien gérer les situations futures, plus que jamais complexes et axées sur la stratégie, alors que le programme d’éducation qu’ils suivent ne leur semble pas particulièrement pertinent. La raison profonde est que, dans l’ensemble, l’institution militaire est un système fermé28. Les chefs et les gestionnaires sont formés « à l’interne ». Le milieu universitaire militaire est un système qui transforme le matériel brut – des soldats sans expérience, trop sûrs d’eux, suffisants et agressifs et des lieutenants pleins d’arrogance – en des cadres supérieurs matures. Il est vrai que le but immédiat doit toujours être de permettre aux militaires d’acquérir les compétences, les connaissances et les qualités requises pour mener à bien la prochaine mission, mais la mise en place d’un cadre de direction institutionnel de longue durée doit commencer dès le jour du recrutement29. À cet effet, l’atteinte des objectifs établis pour l’instruction et l’éducation nécessite la mise en place de structures parallèles, complémentaires et souvent concurrentes. Une partie importante des activités du milieu universitaire militaire consiste à concevoir et à gérer ces structures, les mandats des responsables, les modes de fonctionnement et, plus particulièrement, les programmes offerts à l’intérieur de ces structures.

Le milieu universitaire militaire n’est utile que s’il permet de franchir le fossé entre les cultures respectives des militaires et des universitaires. Le fossé le plus difficile à remplir pourrait bien être celui qui sépare l’instruction et l’éducation30. L’instruction est essentielle pour les militaires, mais les universitaires ont bien peu de considération pour la « simple instruction ». Les intéressés ont souvent débattu en vain de la distinction entre instruction et éducation. Il est important que les universitaires civils comprennent que l’instruction militaire offerte à leur université militaire n’est pas qu’un complément accessoire, mais qu’elle est l’assise de l’éthos institutionnel. Elle n’est pas uniquement faite d’exercices militaires ou d’exercices permettant d’apprendre comment réassembler les pièces d’une mitrailleuse dans le noir. Elle permet plutôt aux militaires d’assimiler au plus profond de leur être comment réagir par réflexe et instinctivement lorsque la pression augmente et que le stress et la peur perturbent la raison. Cette capacité de réagir par réflexe et instinctivement réside profondément et inébranlablement au cœur de l’identité du militaire, y compris de l’identité des « sapeurs » et des « gestionnaires ». L’instruction n’est pas une chose dénuée d’importance. Par contre, elle n’est pas la seule chose. Les débats qui mettent en opposition l’instruction et l’éducation sont inutiles, car il ne s’agit pas de choisir l’une ou l’autre. Elles sont toutes les deux essentielles à la formation du militaire complet31, et l’accent change au fur et à mesure que le militaire progresse dans sa carrière et qu’il monte en grade.

Auteur

Figure 1 – Variation du degré d’importance des qualités selon le grade.

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La nature changeante du parcours d’apprentissage du militaire a été décrite il y a longtemps, dans le rapport rédigé par Rowley en 196932 (voir la figure). Comme l’a fait remarquer Alan Okros, Ph. D., expert dans les domaines du leadership et de la diversité au Collège des Forces canadiennes, ce parcours n’a rien à voir avec celui que suivent les membres de l’ensemble des autres professions, car pour avancer dans leur carrière, les militaires doivent non seulement gravir les degrés de spécialisation et de raffinement de leur savoir, mais aussi véritablement changer leur domaine d’études. L’acquisition de l’équivalent de deux maîtrises décrit mieux le parcours d’un militaire qui a reçu toute la formation voulue que l’acquisition d’un doctorat33. Le milieu universitaire militaire fait bien de structurer ses programmes de façon à ce que cette double maîtrise puisse avoir, en raison de son contenu et de sa profondeur, le prestige conféré à un doctorat dans le milieu universitaire. Il s’agit d’un programme d’éducation axé sur l’ampleur plutôt que sur la profondeur.

Élèves-officiers et professeur en classe.

Photo du MDN/de la BFC Kingston

Conclusion – Le regard tourné vers l’extérieur

Dans son article, l’auteur examine le mélange des cultures divergentes qui imprègnent le milieu universitaire militaire, actuellement en plein essor34. Les tensions entre militaires et universitaires reflètent essentiellement la lutte entre l’orientation « théorique » et l’orientation « pratique » qui plonge dans la perplexité toutes les universités modernes. Le milieu universitaire militaire répond principalement à des exigences militaires d’ordre pratique, mais il abrite une maison de l’intellectualité35, un espace propice à l’analyse soignée et à la réflexion approfondie qui est peu occupé dans la culture militaire. Même si les différences fondamentales existent toujours, résistant à l’absorption ou à la domination d’une culture par l’autre culture, il est possible d’établir une collaboration productive donnant à la fois des résultats pratiques et la possibilité de réfléchir avec un recul. En effet, le milieu universitaire militaire est pour ainsi dire le seul espace dont nous disposons pour un tel examen stratégique en profondeur de la profession. Dans le présent article, l’auteur a décrit certains aspects du leadership et de la gouvernance du volet militaire dans le milieu universitaire et a indiqué que le milieu universitaire militaire doit créer une culture distincte mixte. Un grand nombre d’autres aspects du milieu universitaire militaire présentent un intérêt suffisant pour que nous les examinions de plus près, par exemple le prestige et la réputation des établissements d’enseignement, la recherche, les processus associés aux normes, pour n’en nommer que quelques-uns. L’article n’a qu’effleuré la surface, mais il devrait être vu comme un effort pour encourager tant les universitaires que les militaires à s’intéresser à la culture élargie de leur établissement d’enseignement36 et pour faire valoir que le milieu universitaire militaire même doit se rendre compte du rôle important et essentiel que cette culture joue dans le monde militaire.

L’interprétation selon laquelle le milieu universitaire militaire existe pour enseigner aux militaires ce qu’ils doivent savoir, « un point c’est tout », est réductrice. En fait, le milieu universitaire militaire est bien plus que cela, mais il fait bien peu pour expliquer son rôle ou pour faire comprendre que ce qu’il offre a une grande valeur pour le monde de la sécurité et de la défense et, plus particulièrement, pour le monde militaire. Par conséquent, certains pensent toujours, à priori, qu’il est terriblement coûteux de conserver un programme universitaire de quatre ans pour produire un petit nombre d’officiers, que la recherche universitaire n’est pas vraiment utile à la défense nationale, que les universitaires constituent un effectif choyé et inefficace, et ainsi de suite. De telles idées dénotent un manque de clairvoyance et de réflexion, mais il faut admettre que ceux qui appartiennent à la culture universitaire ne font pas grand-chose pour les réfuter. Il revient donc aux chefs – militaires et universitaires – du milieu universitaire militaire d’expliquer les fonctions de leur milieu, de justifier les programmes qui y sont offerts et d’en défendre la raison d’être. Pour bien le faire, ils doivent sortir des limites relativement étroites des pratiques militaires adoptées à l’échelle nationale. Le monde évolue rapidement et présente sans cesse de nouvelles caractéristiques qui ont des répercussions dont nous comprenons encore mal la portée. Un monde militaire avisé saurait investir dans ses capacités relatives à l’observation et à l’évaluation des changements qui s’opèrent dans le monde entier et à l’élaboration de recommandations éclairées en matière d’orientation, qui reposent sur une compréhension profonde du monde militaire et sur l’expertise reconnue d’universitaires. Le milieu universitaire militaire compte parmi les plus puissantes de ces capacités. Les questions qui touchent les affaires militaires sont nettement en dehors de la portée d’une collectivité universitaire particulière, quelle qu’elle soit, mais la portée que nous connaissons prend forme dans le réseau mondial des universitaires, y compris les universitaires militaires. Pour avoir accès à cet énorme groupement de cerveaux, il faut pouvoir compter sur des universitaires respectés et reconnus dans notre propre collectivité. Les universitaires parlent à leurs homologues, parfois dans un langage ésotérique et obscur. Le milieu universitaire militaire constitue l’un des meilleurs interprètes universels des conversations importantes avec les experts de l’extérieur, dans le vaste réseau mondial des collèges, des universités et des instituts d’études avancées. Au sein de ce réseau, la conversation est facile; pour quelqu’un de l’extérieur, elle est maladroite, au mieux. Des établissements militaires d’apprentissage et d’études de niveau avancé forment un sous-ensemble important et sous-évalué du réseau mondial. La participation à ce sous-ensemble offre de nombreux avantages, en particulier : reconnaissance, évaluation comparative de normes et découverte de nouvelles approches. Au-delà de la transmission de connaissances d’un intérêt limité pour le milieu universitaire militaire en soi, le réseau universitaire militaire permet d’établir des liens personnels et institutionnels qui s’étendent dans l’ensemble du monde militaire.

L’auteur remercie David Last, Ph. D., pour les commentaires critiques qu’il lui a faits après la lecture du manuscrit, ainsi que pour sa rigueur universitaire et ses suggestions pratiques.

Notes

  1. En 1616, le comte Jean de Nassau a ouvert la Schola Militaris, première véritable école militaire à être établie en Europe, dans sa capitale de Siegen, en Allemagne. Voir Geoffrey Parker, « Dynastic War 1494-1660 », dans The Cambridge Illustrated History of Warfare, Geoffrey Parker, éd., Cambridge, R.-U., Cambridge University Press, 1995, p. 155. Voir aussi R.G. Haycock, « Prince Maurice and the Dutch Contribution to the Art of War », dans Canadian Journal of Netherlandic Studies (Revue canadienne d’études néerlandaises), vol. XIV, no 1, printemps 1993.
  2. Ces trois collèges sont les piliers institutionnels du milieu universitaire militaire et forment respectivement les officiers subalternes, les officiers supérieurs et les officiers généraux. D’autres pays utilisent d’autres noms pour leurs collèges.
  3. Observation, orientation, décision et action.
  4. La chute de l’Union soviétique et la révolution technologique dans les affaires militaires ont déclenché un élan d’enthousiasme partout dans le monde à l’égard de l’éducation militaire et ont incité les universitaires à rédiger de nombreux articles spécialisés.
  5. T.E. Lawrence est un exemple bien en vue, quoique peu commun, d’une très longue liste de ces universitaires qui ont fait de bons soldats.
  6. B.H. Liddell Hart, Stratégie, Paris, Perrin, 2007, p. 541.
  7. Jacques Barzun, The American University: How It Runs, Where It Is Going, New York, Harper and Row, 1968, p. 129.
  8. Roger Hilsman, « Research in Military Affairs », dans World Politics, vol. 7, 1955, p. 490-503. Cité dans Morris Janowitz, The Professional Soldier, New York, The Free Press, 1971, p. 135.
  9. Pour comprendre ce qui distingue les idéaux, valeurs et normes, voir Joan Johnson-Freese, Educating America’s Military, New York, Routledge, 2013, Kobo ePub, document consulté sur le site Kobo.com; Bruce Fleming, Annapolis Autumn: Life, Death and Literature at the U.S. Naval Academy, New York, The New Press, 2005, Kobo ePub, document consulté sur le site Kobo.com; Howard J. Wiarda, Military Brass vs Civilian Academics at the National War College: a Clash of Cultures, Lanham, Md, Lexington Books, 2011, Kobo ePub, document consulté sur le site Kobo.com.
  10. Voir par exemple, Jacques Barzun, The House of Intellect, Chicago, The University of Chicago Press, 1959, réimpression par Midway, 1975, Clark Kerr, The Uses of the University, cinquième édition, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 2001, et Kenneth R. Minogue, The Concept of a University, Londres, Weidenfeld and Nicolson, 1973, plus particulièrement le chapitre 4, « The Academic and the Practical Worlds ».
  11. David Last, « SSR 2.0 Brief: Picking Leaders for Professional Military Education », no 6, octobre 2016, et « Irritants to Pearls: Military Education, Epistemic Communities, Communities of Practice and Networks of Learning », dans Walter Feichtinger et Benedikt Hensellek (éd.), Armed Forces for 2020 and Beyond: Roles, Tasks, Expectations, Vienne, Schriftenreihe der Landesverteidigungsakaemie, 2015, p. 231-254.
  12. Joan Johnson-Freese, Educating America’s Military; Bruce Fleming, Annapolis Autumn: Life, Death and Literature at the U.S. Naval Academy; Howard J. Wiarda, Military Brass vs Civilian Academics at the National War College: a Clash of Cultures. Au CMR, la structure de commandement et contrôle a généralement été plus souple et respectueuse qu’ailleurs et, durant une bonne partie de sa longue histoire, le CMR a su éviter la « guerre » que décrit Wiarda ou le degré de tension décrit par Fleming.
  13. Adam Chapnick et Barbara Falk, « Universitaires : notions de base à l’intention de la collectivité militaire », dans Revue militaire canadienne, vol. 10, no 4, automne 2010. Voir aussi David Last, « SSR 2.0 Brief: Picking Leaders for Professional Military Education ».
  14. Jane Jacobs, Systèmes de survie, Montréal, Boréal, 1995. Ce petit livre donne un aperçu intéressant des syndromes moraux incompatibles et présente une analyse qui pourrait être utilement appliquée aux milieux militaire et universitaire. Nous pouvons voir le « syndrome moral » comme l’éthos – l’ensemble des principes hiérarchisés qui servent de fondement aux actions d’un groupe.
  15. Thomas S. Kuhn, La structure des révolutions scientifiques, Paris, Flammarion, 2008.
  16. Daniel Ford, A Vision So Noble: John Boyd, the OODA Loop, and America’s War on Terror, Durham, N.H., Warbird Books, 2016, édition Kindle, document consulté sur le site Amazon.com. Le livre de Ford permet aux lecteurs d’obtenir rapidement et facilement un aperçu actualisé de la boucle OODA. Pour un exposé plus savant à ce sujet, voir Grant Hammond, The Mind of War: John Boyd and American Security, Washington, D.C., Smithsonian Books, 2001.
  17. Cette histoire est racontée dans Richard A. Preston, Au service du Canada : histoire du Royal Military College depuis la Deuxième Guerre mondiale, Ottawa, Presses de l’Université d’Ottawa, 1992, chapitre 1.
  18. La United States Military Academy de West Point et le collège militaire du Canada, soit le CMR de Kingston, présentent plusieurs similitudes, mais les différences importantes qui les distinguent peuvent facilement être vues comme étant un reflet des différences entre les deux pays.
  19. Il ne s’agit pas d’emblée d’un modèle canadien. L’hypothèse est que l’établissement réunit le milieu militaire et le milieu universitaire. Les termes « commandant » et « recteur » renvoient aux personnes qui dirigent respectivement ce milieu militaire et ce milieu universitaire, sans égard à la structure de gouvernance ou à la relation de reddition de comptes.
  20. Il serait fort intéressant d’évaluer l’incidence qu’a eue le programme d’études sur la guerre du CMR sur la qualité du leadership exercé au sein des Forces canadiennes durant les opérations menées au cours des vingt-cinq dernières années. Il serait tout aussi intéressant d’évaluer l’influence qu’a eue l’éducation militaire du Canada sur les systèmes de perfectionnement professionnel d’autres pays, particulièrement dans les nouvelles démocraties de l’Europe de l’Est et de l’Asie centrale.
  21. Entre autres, le manque de financement qui les oblige à faire des collectes de fonds.
  22. Brian McAllister Linn, The Echo of Battle: The Army’s Way of War, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 2007. Dans ce contexte, la définition des termes « sapeur » et « gestionnaire » s’écarte un peu de celle qui est employée dans la langue de tous les jours. Morris Janowitz fait référence aux mêmes catégories générales dans son livre The Professional Soldier.
  23. Pour obtenir de l’information sur la Conférence des Commandants, son histoire et ses objectifs, voir le site qui se trouve à l’adresse http://www.ndc.nato.int/outreach/outreach.php?icode=1&lang=fr. Document consulté le 7 mars 2017.
  24. Voir David Lipsky, 2003, Absolutely American: Four Years at West Point, New York, Random House, Vintage edition, 2004, p. 251. Au Collège militaire royal, l’expression « il est temps de revenir à la composante M du CMR » est éculée. Un recteur, qui est un officier supérieur à la retraite, s’est senti obligé de répliquer de façon cinglante : « Tout ce que nous faisons ici est militaire ».
  25. Au Canada, le débat sur l’orientation a mené à plus d’une dizaine d’études sur l’éducation militaire : la réalisation de chacune de ces études a été en partie motivée par la croyance que « nous n’avons pas vraiment besoin de toutes ces histoires de programme d’éducation ». Toutes, je répète, toutes ces études ont mené à la conclusion que l’éducation était une bonne chose et ont permis de présenter des recommandations pour en améliorer le programme, mais la réforme attendue n’a été entreprise qu’à la suite des expériences traumatisantes vécues au Rwanda et en Somalie. Voir Bernd Horn et Bill Bentley, Forced to Change: Crisis and Reform in the Canadian Armed Forces, Toronto, Dundurn, 2015, Kobo ePub, document consulté sur le site Kobo.com.
  26. Morris Janowitz, The Professional Soldier, p. 134.
  27. Joan Johnson-Freese, Educating America’s Military, chapitre 1. Aux États-Unis, la perception de cette lacune chez les officiers les plus hauts gradés a en grande partie justifié l’instauration des réformes amenées par la Goldwater-Nicholls Act. Voir aussi Morris Janowitz, The Professional Soldier, p. 13. Pour ce qui est du Canada, le plus important cas de réforme est décrit dans les quatre appendices du Rapport au Premier ministre sur le leadership et l’administration dans les Forces canadiennes rédigé en 1997 par Doug Young, alors ministre de la Défense nationale.
  28. Cela est vrai en ce qui concerne la plupart des militaires professionnels occidentaux.
  29. Le leadership dans les Forces canadiennes – Diriger l’institution. Les personnes qui souhaitent obtenir ce manuel et d’autres manuels sur le leadership dans les Forces canadiennes peuvent en faire la demande par courriel, à l’adresse cda.cfli-ilfc@forces.gc.ca.
  30. David Last soutient de manière convaincante que la triade fondamentale est formée de l’éducation, de l’instruction et de la socialisation. « SSR 2.0 Brief: Picking Leaders for Professional Military Education », no 6, octobre 2016.
  31. Dans sa définition, R.G. Haycock fait une distinction utile : l’instruction permet d’avoir « une réaction prévisible face à une situation prévisible » – le bon réflexe sous le feu ennemi; l’éducation permet d’avoir « une réponse raisonnée à une situation imprévisible – un esprit critique face à l’inconnu ».
  32. The Report of the Officer Development Board: Maj-Gen Roger Rowley and the Education of the Canadian Forces, Randall Wakelam and Howard Coombs, éd., Waterloo, Ont., LCMSDS Press of Waterloo University, 2010, p. 44-45.
  33. Alan Okros, communication personnelle.
  34. Voir par exemple David Last, « SSR 2.0 Brief: Picking Leaders for Professional Military Education »; « Irritants to Pearls: Military Education, Epistemic Communities, Communities of Practice and Networks of Learning ».
  35. Évocation de l’œuvre célébrée de Jacques Barzun sur l’université, qui a déclenché une polémique : The House of Intellect.
  36. Les lecteurs pourront trouver des idées intéressantes sur les différences dans la façon de penser des militaires et des universitaires dans Samuel P. Huntington, The Soldier and the State, Cambridge, Mass., Belknap Press, 1957, ainsi que dans Morris Janowitz, The Professional Soldier, Joan Johnson-Freese, Educating America’s Military, Bruce Fleming, Annapolis Autumn: Life, Death and Literature at the U.S. Naval Academy, et Howard J. Wiarda, Military Brass vs Civilian Academics at the National War College: a Clash of Cultures. Les publications citées à titre d’exemple sont toutes l’œuvre d’auteurs états-uniens, mais bon nombre des idées qui y sont présentées ont une application ailleurs qu’aux États-Unis. Il ne faut sans doute pas s’en étonner, mais il est beaucoup plus difficile de trouver des écrits témoignant de l’idée que se font les soldats, après mûre réflexion, des universitaires. Il y a par exemple l’article de David H. Petraeus, « Beyond the Cloister » et l’article qu’a écrit Ralph Peters en réponse, « Learning to Lose », qui se trouvent dans The American Interest, juillet-août 2007, p. 20-28.