OPINIONS

Reuters/Finbarr O’Reilly, photo RTX1KDA

Le stress du service…

Mise en évidence des liens entre la résilience, l’éthique et le leadership

par Peter Keane

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Introduction

Les attentes à l’égard des militaires ne cessent de changer à mesure que les Forces armées canadiennes avancent dans le XXIe siècle. La guerre asymétrique est toujours le type de conflit pour lequel les militaires sont le plus souvent envoyés en mission. Dans une guerre asymétrique, les adversaires mènent leurs opérations dans l’ensemble du spectre des conflits. Les menaces se posent tant sur le plan physique que sur le plan psychologique, dans un contexte où les victoires sur le terrain ne présentent souvent en réalité que peu d’avantages stratégiques. Selon la doctrine des FAC, le chaos et l’incertitude sont des caractéristiques constantes de la guerre; ils sont la marque distinctive de l’environnement opérationnel contemporain. Sous l’éclairage de ce paradigme, les chefs doivent composer avec le fait que la guerre peut faire des ravages non seulement sur le corps, mais aussi sur l’esprit. De manière générale, ces ravages peuvent être définis comme étant des traumatismes liés au stress opérationnel (TSO), dont le plus connu est sans doute l’état de stress post-traumatique (ESPT). Bien que l’étude de ces types de traumatismes relève d’un domaine relativement nouveau, les chercheurs ont établi un lien entre la résilience et la capacité de surmonter les effets du combat. Dans mon court article, je soutiens que l’élaboration et la promotion d’un régime d’éthique contribuent directement au renforcement de la résilience chez les militaires, et que les FAC doivent donc élargir leur programme de formation actuel dans ce domaine, afin qu’il réponde tout particulièrement aux besoins des militaires occupant un poste de commandement. En effet, ce sont ces militaires qui exercent une énorme influence quand vient le temps de donner le ton et de définir les attentes relatives à la conduite des soldats sous leur commandement. Pour appuyer ce que j’avance, je définis les termes principaux et je décris le lien qui a été établi entre la résilience et la santé mentale. Pour terminer, je proposerai des moyens d’atténuer les effets du combat, en m’attardant sur les avantages que procure le recours généralisé à un régime d’éthique solide par les leaders au sein de la chaîne de commandement.

Discussion

Définir la résilience peut être une tâche difficile en soi. L’existence d’un certain nombre de définitions divergentes peut semer la confusion au moment de l’établissement d’un cadre de référence qui servira à circonscrire le problème de base. Selon Paul Bartone, psychologue à la National Defense University, à Washington, D.C., la résilience est la force de la personnalité qui permet aux personnes exposées à des difficultés de les surmonter sans en subir à long terme plus que les effets minimaux1. Lisa Meredith, spécialiste principale du comportement, et ses collègues ont élargi cette définition dans un exposé de principes rédigé pour la RAND Corporation, comme suit : « La résilience psychologique va généralement au-delà des traits de personnalité d’une personne. Elle repose sur un processus qui fait intervenir la relation entre une personne, les expériences qu’elle a vécues et la situation personnelle dans laquelle cette personne se trouve2. » [TCO] Réunies, ces deux définitions en donnent une beaucoup plus convaincante que prises individuellement. La résilience est également déterminée par un ensemble de qualités personnelles, comme la force de la personnalité, la pensée positive et le réalisme. Dans le contexte de la définition de Meredith, ces qualités varient grandement en fonction de la situation dans laquelle la personne se trouve. Elles peuvent être vues au regard d’une situation positive ou d’une situation négative. Par exemple, des personnes qui ont naturellement un certain degré de résilience pourraient en venir à être psychologiquement épuisées si elles ne sont pas dans un milieu propice au renforcement de la résilience. En outre, si nous considérons que la résilience n’est qu’une qualité interne, nous mettrons en place des programmes de renforcement de la résilience unidimensionnels qui ne tiendront pas compte du rôle que jouent les chefs à cet égard. Il est donc important de comprendre que la résilience est liée à des facteurs externes.

L’objectif que doit nous permettre d’atteindre une formation militaire sur le renforcement de la résilience et sur la santé mentale comporte deux volets. Le premier est de produire des soldats psychologiquement aptes, et le deuxième est de réduire la charge imposée au système de santé à la longue3. L’atteinte du premier volet conduit à l’atteinte du deuxième. Une fois psychologiquement immunisés contre les rigueurs du combat, les militaires pourront gérer la guerre et ses effets beaucoup plus efficacement qu’à l’heure actuelle. « L’adoption d’une approche favorisant la résilience est particulièrement pertinente chez les militaires, car elle pourrait être un moyen d’éviter la stigmatisation dont risquent toujours de faire l’objet les personnes ayant besoin d’aide pour régler des troubles psychologiques ou comportementaux4. » [TCO] Une telle approche est aussi préventive en soi. Offrir une formation sur le renforcement de la résilience avant le déploiement pourrait être un moyen de prévenir l’apparition de l’ESPT et d’autres types de TSO.

À la lumière des résultats de recherches indiquant que des facteurs externes ont une incidence sur la résilience, nous devons faire le lien entre la participation à une formation sur le renforcement de la résilience et la modification du degré de résilience si nous voulons que cette formation soit utile. Au terme d’une étude qu’ils ont menée pour le ministère de la Défense nationale en 2014, les scientifiques de la défense Kerry Sudom, Jennifer Lee et le Dr Mark Zamorski, de la Direction de la santé mentale des Forces canadiennes, ont conclu que « les données scientifiques indiquant que les caractéristiques de la résilience peuvent changer au fil du temps nous donnent à penser que les efforts faits pour renforcer la résilience ou pour en empêcher la détérioration sont prometteurs5 ». [TCO] Ils ajoutent que la probabilité que les militaires tissent des rapports sociaux durables, qui ont pour effet d’accroître la résilience, est plus élevée chez ceux qui participent à des missions de déploiement que chez les autres6. Ensemble, ces deux conclusions indiquent qu’il serait avantageux d’offrir une formation sur le renforcement de la résilience qui favorise l’établissement de rapports solides entre les membres du groupe. Il ne suffit pas pour autant d’offrir cette formation pour prévenir à tout coup l’apparition de l’ESPT. Toutefois, la formation nous permettrait de réduire le nombre de militaires qui en souffrent. De plus, la portée de l’étude était restreinte, et l’échantillon était petit. L’application de cette étude pourrait donc être limitée sur le plan de la recherche universitaire, et il pourrait être indiqué de pousser la recherche dans ce domaine. Toutefois, dans la pratique, si les FAC prenaient des mesures pour renforcer la résilience, elles pourraient bénéficier d’autres avantages, comme l’efficacité dans les opérations, en plus de récolter des effets de deuxième ordre, comme la réduction du nombre de militaires souffrant de troubles caractéristiques de l’ESPT.

MDN, photo LS03-2017-0905-3552, caporal Djalma Vuong-DeRamos

Le chef d’état-major de la défense, le général Jonathan Vance et le commandant de la 2e Division du Canada et de la Force opérationnelle interarmées (Est), le brigadier-général Hercule Gosselin, discutent lors de l’opération Lentus, le 9 mai 2017.

Faire suivre aux chefs une formation sur le renforcement de la résilience est un moyen efficace de mettre sur pied des forces capables d’affronter l’adversité. Bartone mentionne ce qui suit :

« Dans un petit groupe, les chefs sont particulièrement bien placés pour façonner la perception qu’ont les membres de leur groupe des expériences stressantes qu’ils vivent. Le chef qui, par son exemple et des discussions, communique une vision positive des expériences vécues ensemble ou en fait ressortir les aspects positifs pourrait amener tous les membres de son groupe à concevoir ces expériences comme il les voit7. [TCO]

Si nous tenons ce point de vue pour acquis, nous devons conclure que les chefs de chacun des niveaux devraient suivre la formation sur la résilience. Les officiers subalternes et les sous-officiers supérieurs sont ceux qui sont le plus directement en relation avec les soldats, mais il importe que les chefs donnent l’exemple à tous les échelons de la chaîne de commandement, car ils doivent tous avoir à peu près la même approche à l’égard des situations difficiles et en faire valoir les aspects positifs. De cette façon, la mise en place d’un milieu positif se fera à tous les échelons et contribuera à la création d’une force de combat résiliente et robuste.

Les cas des militaires récemment affectés à une mission de déploiement qui souffrent de troubles caractéristiques de l’ESPT témoignent de la nécessité d’exiger des chefs qu’ils donnent l’exemple. L’épidémiologiste David Boulos et le Dr Mark Zamorski ont publié dans le Journal de l’Association médicale canadienne un article important faisant état d’une étude portant sur plus de 30 000 militaires ayant participé à la mission en Afghanistan, qui a permis de conclure que les militaires des grades inférieurs ont été plus nombreux que les autres à souffrir de troubles caractéristiques de l’ESPT ou d’autres troubles mentaux attribuables à la participation à une mission de déploiement8. Cette conclusion correspond aux données de l’étude susmentionnée, au cours de laquelle l’existence d’un lien entre des facteurs externes et la résilience a été démontrée. Si nous partons du constat que la résilience est liée à des facteurs externes, comme le sentiment d’appartenance et la cohésion d’un groupe, nous pouvons concevoir qu’il pourrait exister un lien entre l’arrivée récente des nouveaux membres du groupe et le manque de préparation au combat. En effet, la résilience pourrait faire défaut chez les nouveaux membres du groupe. Le cas échéant, il y aurait un écart entre l’efficacité maximale d’une force de combat et le niveau auquel cette force exercera ses activités. Pour éliminer cet écart, nous devons créer une formation qui permettra aux chefs de comprendre les rôles et les responsabilités qu’ils doivent assumer pour amener les nouveaux soldats à adhérer au concept du travail en équipe. Offrir une telle formation devrait nous permettre d’accroître notre capacité de mener des opérations et de réduire le nombre de militaires qui souffrent de troubles caractéristiques de l’ESPT après avoir participé à une mission de déploiement.

Nous pouvons donc constater qu’il est particulièrement important d’élaborer un programme d’éthique. Si la résilience permet d’accroître l’efficacité d’une force de combat, l’éthique est l’une des marques distinctives d’un programme de renforcement de la résilience. Meridith et ses collaborateurs parlent de la création d’un climat de commandement positif. Essentiellement, le rôle des chefs est d’établir les conditions dans lesquelles la force de combat exercera ses activités. Les chefs doivent donc donner l’exemple et susciter un sentiment de fierté à l’égard de la mission et le désir de la soutenir9. À cet effet, ils doivent veiller à ce que les bonnes décisions soient prises pour les bonnes raisons. Les soldats pourront ainsi être fiers de ce qu’ils font et savoir qu’ils font partie d’une profession des armes ayant établi l’assise morale qui les aidera à prendre des décisions difficiles le temps venu. Lorsque les chefs adoptent une telle approche, ils voient à ce que l’éthique soit manifeste dans tous les aspects des opérations militaires. Ils aident leurs soldats à voir clair dans le chaos du combat, sans compter qu’ils leur indiquent les normes de conduite devant être respectées.

MDN, photo RP07-2017-0118-001, matelot de 1re classe Olge Henry

Le commandant de la Marine royale canadienne, le vice-amiral Ron Lloyd, et le maître d’équipage, le matelot de 1re classe Cody Randall, discutent à bord du NCSM St John’s, alors que le navire quitte le Pirée, en Grèce, le 17 juin 2017, lors de l’opération Reassurance.

Dans le cadre de ses travaux, Bartone, qui a cerné les facteurs de stress qui contribuent à la perte de résilience, en est venu aux mêmes conclusions. Selon lui, l’ambiguïté des règles d’engagement et des normes de conduite compte parmi les facteurs externes de stress les plus importants pour les soldats. Le sentiment d’impuissance des soldats qui étaient dans l’incapacité d’intervenir ou de fournir de l’aide dans certaines situations et leur incertitude quant au moment où ils allaient devoir engager l’ennemi ou quant à la façon de procéder à l’engagement étaient également des facteurs de stress10. Le recours généralisé d’un régime d’éthique peut atténuer directement ces facteurs de stress. Lorsque les chefs donnent des directives précises qui assurent le respect des normes de conduite établies, les soldats ont moins tendance à douter du rôle qu’ils doivent jouer. Le recours à un régime d’éthique est également nécessaire lorsque les soldats se sentent impuissants. Comme je l’ai mentionné, lorsque les chefs parviennent à présenter une situation difficile de façon à en faire valoir les aspects positifs, les personnes qu’ils commandent en viennent aussi à voir l’adversité de façon positive.

À la lumière des très nombreuses données scientifiques indiquant que les forces armées seraient avisées de tirer profit de programmes d’éthique et de renforcement de la résilience, nous devrions de toute évidence en venir à la conclusion que les militaires de tous les grades devraient les suivre. De plus, les militaires qui occupent un poste de commandement doivent comprendre que leur rôle s’étend à la protection du mieux-être mental de leurs subordonnés. Toutefois, nous savons que certains types de formations donnent de meilleurs résultats que d’autres. Meredith et ses collaborateurs ont analysé plus de 20 programmes de formation sur le renforcement de la résilience qu’offrent les forces armées des États-Unis. Ils ont découvert que la majorité de ces programmes étaient offerts durant et après un déploiement11. Cette approche va à contre-courant de ce qu’indiquent les données recueillies sur les degrés de résilience. En effet, s’il est possible de modifier le degré de résilience, il serait logique d’offrir ces programmes dans le cadre de l’instruction préalable au déploiement pour en assurer l’efficacité. Selon les observations des chercheurs, le manque de conviction des militaires occupant un poste de commandement constitue l’un des obstacles à la mise en œuvre de tels programmes. Les chefs privilégient l’instruction permettant d’acquérir des compétences militaires classiques plutôt que la formation sur le renforcement de la résilience12. Cette situation devrait changer à mesure que les programmes de renforcement de la résilience gagneront en popularité. L’utilisation de tels programmes offre de réels avantages, que les militaires occupant des postes de commandement de niveau tactique ne devraient pas manquer de voir : les soldats prennent de l’assurance dans leur travail et deviennent capables d’affronter efficacement les situations difficiles dans lesquelles ils se trouvent.

L’un des moyens de remédier aux lacunes pourrait être d’intégrer la formation sur le renforcement de la résilience et sur l’éthique à un nombre accru d’exercices militaires. L’instruction devrait reproduire les conditions dans lesquelles se déroulent les opérations complexes, pleines d’ambiguïtés et propres à susciter un sentiment d’impuissance chez les militaires. Offrir la formation sur le renforcement de la résilience dans le cadre d’exercices militaires serait un moyen de résoudre bon nombre des problèmes soulevés par Meredith et ses collaborateurs. Nous offririons une instruction motivante qui contribuerait non seulement à renforcer la résilience, mais aussi à accroître le niveau de compétence des militaires. En outre, les chefs auraient l’occasion d’acquérir de l’expérience dans des milieux d’instruction qui intègrent la formation sur le renforcement de la résilience. Nous créerions une approche complète pour la formation sur le renforcement de la résilience et sur l’éthique, qui sortirait du cadre des cours ou des exposés donnés en classe ou des discussions sur l’éthique ne tenant aucunement compte de la réalité. Allison Howell, qui est professeure de sciences politiques à la Rutgers University et analyste reconnue dans le domaine des politiques sur la sécurité, croit à l’efficacité d’une telle approche. Dans l’Armée des États-Unis, les personnes qui veillent à l’instruction des nouvelles recrues suivent une « formation supérieure sur le renforcement de la résilience ». Cette formation permet aux sous-officiers d’acquérir le savoir dont ils ont besoin pour amener les recrues à voir les problèmes sous un jour nouveau en utilisant des outils qui favorisent la résilience13. La formation sur le renforcement de la résilience devrait faire partie de tous les aspects de l’instruction et non pas seulement être donnée dans le cadre de séminaires sur la résilience.

Les programmes de renforcement de la résilience ne sont pas une panacée. Il faudrait par exemple que le système de recrutement permette de sélectionner les personnes qui ont naturellement une certaine résilience. Nous pouvons difficilement prédire les résultats de la formation, mais nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu’elle nous permette de résoudre les problèmes latents présents avant l’enrôlement14. De plus, les chercheurs universitaires n’ont pas évalué le taux d’efficacité des programmes de renforcement de la résilience déjà en place. À première vue, il semble logique de concevoir que s’il existe une corrélation entre la résilience et la santé mentale, l’emploi généralisé de la formation sur le renforcement de la résilience aura pour effet de diminuer le nombre de militaires souffrant de troubles caractéristiques de l’ESPT. Par contre, nous ne disposons pas de toutes les données dont nous aurions besoin pour en venir objectivement à une telle conclusion. Avant de pouvoir élargir les programmes de formation sur l’éthique et le renforcement de la résilience, nous devrons pousser la recherche, afin d’obtenir des données prouvant leur pertinence au regard de l’atteinte de l’état final souhaité.

Conclusion

Les lacunes susmentionnées ne changent rien au bien-fondé des principes de base exposés dans le présent article, à savoir qu’il existe un lien certain entre la formation sur le renforcement de la résilience et la baisse du nombre des militaires souffrant de troubles caractéristiques de l’ESPT. En outre, des travaux de recherche ont permis de déterminer qu’il y a un rapport entre le leadership et la résilience. En effet, la résilience augmente lorsque le leadership repose sur des principes éthiques solides, en vertu desquels les chefs cherchent à donner l’exemple et à dissiper l’ambiguïté des règles de conduite à suivre dans un champ de bataille. Essentiellement, cela signifie qu’il y a lieu d’élaborer un programme d’éthique solide, qui sera bien compris par tous les militaires, peu importe leur grade. Les militaires se sentent beaucoup plus à l’aise dans leurs tâches lorsqu’ils peuvent établir le cadre de référence dans lequel ils exercent leurs activités. C’est la raison pour laquelle j’ai fait valoir, entre autres principes essentiels, l’importance de généraliser l’emploi de la formation sur l’éthique et sur le renforcement de la résilience, de façon à ce que la formation ne soit pas offerte « isolément et en silo » et à ce qu’elle s’inscrive plutôt dans tous les aspects de l’instruction militaire; cette formation devrait être employée de facto comme moyen de dissiper l’incertitude dans le contexte moderne des combats. Nous devrions alors pouvoir disposer d’une force de combat professionnelle au sein de laquelle les militaires qui occupent un poste de commandement favorisent le renforcement de la résilience et le respect des principes éthiques.

Le capitaine Peter Keane, B.A. (avec spécialisation) est membre de la Première réserve. Il occupe le poste de capitaine-adjudant du 4e Bataillon, The Royal Canadian Regiment. En tant que civil, il est policier au Service de police de London. Le présent article a d’abord été présenté en tant que document militaire pour le cours sur les opérations de l’Armée de terre, en 2017.

MDN, photo IS2012-2003-063, caporal-chef Marc-André Gaudreault

Le 6 juillet 2012, Mike Hood, alors brigadier-général, s’entretient avec un pilote d’appareil Hercules, le major Brian Crosier. Le brigadier-général Hood était à l’époque le commandant de la composante aérienne de la Force multinationale de la côte du Pacifique (RIMPAC) à la base interarmées Pearl Harbor-Hickam de Honolulu, à Hawaii.

Notes

  1. Paul T. Bartone, « Resilience under Military Operational Stress: Can Leaders Influence Hardiness? », dans Military Psychology, vol. 18, 2006, p. 132.
  2. Lisa S. Meredith et coll., Promoting Psychological Resilience in the U.S. Military, Santa Monica, Calif., RAND Corporation, 2011, p. 3.
  3. Allison Howell, « Resilience, war and austerity: The ethics of military human enhancement and the politics of data », dans Security Dialogue, vol. 46, no 1, 2014, p. 7.
  4. Meredith et coll., Promoting Psychological Resilience, p. 4.
  5. Kerry A. Sudom, Jennifer E. C. Lee et Mark A. Zamorski, « A Longitudinal Pilot Study of Resilience in Canadian Military Personnel », dans Stress and Health, vol. 30, 2014, p. 383.
  6. Ibid, p. 382.
  7. Bartone, « Resilience under Military Operational Stress », p. 141.
  8. David Boulos et Mark A. Zamorski, « Deployment-related mental disorders among Canadian Forces personnel deployed in support of the mission in Afghanistan, 2001–2008 », dans Journal de l’Association médicale canadienne, vol. 185, no 11, 2013, p. 5-6.
  9. Meredith et coll., Promoting Psychological Resilience, p. 27-28.
  10. Bartone, « Resilience Under Military Operational Stress », p. 135.
  11. Meredith et coll., Promoting Psychological Resilience », p. 48.
  12. Ibid, p. 49.
  13. Howell, « Resilience, War and Austerity », p. 8-9.
  14. Kerry A. Sudom, Jennifer E. C. Lee et Mark A. Zamorski, « A Longitudinal Pilot Study of Resilience », p. 382.