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Histoire militaire

La doctrine de la guerre nuclÉaire tactique de l’armÉe canadienne dans les annÉes 1950: Le dÉveloppement des forces À l’Ère prÉprofessionnelle

par Peter Kasurak

Introduction

L’élaboration de la doctrine de combat nécessite des compétences organisationnelles du plus haut niveau intellectuel, compétences également indispensables à la gestion d’un service militaire. Ces travaux d’élaboration requièrent l’évaluation des buts nationaux et le développement du potentiel militaire correspondant. Ce potentiel doit être façonné par les informations dont nous disposons sur les moyens et intentions de nos ennemis, par la connaissance de la technologie actuelle et future, ainsi que par une analyse critique des priorités nationales et des ressources disponibles pour financer la force. Puis il faut mettre sur pied et entraîner une force qui mettra en œuvre les choix doctrinaux faits par le haut commandement. Or, quand l’Armée canadienne a émergé de la Deuxième Guerre mondiale, ses effectifs, qui s’établissaient avant la guerre à 478 090 hommes et femmes, n’étaient plus que de 15 852. Jusque­là, l’Armée canadienne avait été considérée comme une espèce de branche des opérations de l’Armée britannique qui dépendait du Quartier général des Horse Guards pour le renseignement et la doctrine. Au début des années 1950, cette Armée a été confrontée à la difficulté de mobiliser, de déployer et de maintenir en puissance une première brigade pour aller se battre en Corée, puis une seconde pour remplir les engagements de l’OTAN en Europe. La nécessité d’accroître sa taille et de mener des opérations de combat a posé à l’Armée canadienne de grands défis en matière de gestion, mais sans pour autant l’obliger à repenser les principes fondamentaux du combat. C’est en fait l’introduction des armes nucléaires et leur adoption par l’Union soviétique qui l’ont poussée à reconsidérer ces principes de fond en comble, ce qui s’est révélé un redoutable défi.

Si les années 1950 sont parfois considérées comme l’âge d’or du professionnalisme¹ militaire canadien, il serait plus juste de les voir comme le début d’une longue phase de développement pour l’Armée. Fragment du colonialisme, l’Armée a dû se battre pour ne dépendre que d’elle-même. Non seulement était-elle incomplète, mais encore avait-elle hérité de la culture de l’Armée britannique, dont les concepts de leadership, de doctrine d’état-major et d’organisation allaient contribuer à compliquer la résolution de ses problèmes en matière de politique militaire. L’Armée canadienne est sortie de la décennie 1950 avec des effectifs beaucoup plus nombreux qu’au moment où elle y était entrée. Mais il ne faut pas confondre la taille d’une Armée avec son niveau de professionnalisme. Bien que les efforts pour élaborer une doctrine nucléaire aient débouché sur la création de nouvelles capacités d’état-major – qui avaient été insuffisantes jusque­là –, le produit lui-même n’a pas été un succès, offrant peu d’espoir de victoire sur le champ de bataille face à nos adversaires soviétiques.

S’adapter à la guerre nucléaire

Le giron britannique

Une récente étude sur l’efficacité militaire des grandes puissances a attribué un « D » à l’Armée britannique pour sa performance tactique dans les deux guerres mondiales, un « D » pour sa performance opérationnelle dans la Première Guerre mondiale, et un « C » pour sa performance opérationnelle durant la période de l’entre-deux-guerres et de la Deuxième Guerre mondiale². L’Armée britannique avait rejeté une approche doctrinale explicite pour lui substituer de simples manuels où seuls des principes généraux étaient énoncés. Elle avait supposé que les officiers supérieurs arriveraient à tout comprendre par eux-mêmes. Bernard Montgomery a fait observer que l’Armée dans son ensemble n’avait pas de doctrine claire et qu’un changement de commandement entraînait généralement un changement de doctrine³. Par conséquent, l’Armée britannique ne pouvait déléguer les processus décisionnels et s’attendre à des résultats standardisés. Elle a donc adopté un style autocratique et s’est mise à privilégier les batailles d’attrition et les batailles orchestrées qui mettent l’accent sur l’infanterie et l’artillerie. L’arme blindée était utilisée à l’appui de l’infanterie plutôt que pour l’exploitation.

Le Canada se fiait à l’Armée britannique pour toutes les fonctions de son état-major supérieur, y compris dans le domaine de la doctrine. Tous les manuels et toute la formation tactique étaient britanniques. Et comme l’Armée britannique ne considérait pas l’élaboration de la doctrine comme une fonction fondamentale de l’état-major, l’organisation de son état-major (et par conséquent de celui du Canada) ne prévoyait pas d’organisme supérieur chargé de l’élaboration ou de la mise en œuvre de concepts tactiques pour l’ensemble de l’Armée. Le patrimoine hérité de l’Armée britannique avait donc privé le Quartier général de l’Armée canadienne, d’une part, de l’expérience nécessaire pour faire face aux problèmes de développement des forces et, d’autre part, d’une organisation aiguillée vers une doctrine commune à l’ensemble des forces, de même qu’il l’avait imprégné d’un préjugé favorable aux solutions personnelles de hauts fonctionnaires.

L’exercice Gold Rush

Les premiers efforts de l’Armée canadienne pour s’adapter à l’ère du nucléaire ont été déployés au niveau tactique. Le champ de bataille nucléaire posait des problèmes évidents aux forces conventionnelles, et le Quartier général de l’Armée canadienne a choisi de s’y attaquer en priorité. D’abord, il fallait déterminer comment assurer l’appui des troupes dans la zone avant du champ de bataille nucléaire. L’utilisation d’armes nucléaires exigerait une grande dispersion des forces de combat pour éviter la création de cibles attrayantes, ce qui signifiait aussi que les très nombreux véhicules du train logistique constitueraient exactement ce type de cible.

En 1955, le Lieutenant-général Guy Simonds chef d’état-major général (CEMG), lançait une étude visant à déterminer comment devraient être organisées des forces de campagne à un échelon égal ou inférieur au corps et quelles seraient les implications logistiques de la guerre du futur, qu’elle soit conventionnelle ou nucléaire. On a baptisé cette étude exercice Gold Rush⁴. Simonds a informé le ministre que l’horizon des études américaines et britanniques n’était pas assez éloigné et qu’il fallait donc que l’Armée canadienne entreprenne sa propre étude des problèmes que posaient les nouvelles armes de guerre à des forces en campagne⁵. En commandant cette étude, Simonds faisait fi des préoccupations exprimées le mois précédant par le Major-général H.A. Sparling, vice-chef d’état-major général (VCEMG), à la suite d’une étude préliminaire qu’il avait réalisée sur la faisabilité d’utiliser des aéronefs à voilure fixe au lieu de véhicules à roues en appui aux formations de combat de la zone avant. Sparling avait conclu qu’il faudrait utiliser un grand nombre d’aéronefs qui allaient nécessiter parallèlement un contrôle terrestre continu et une aire d’atterrissage – qui exigerait un soutien. Cependant, une base aérienne avancée serait difficile à protéger des aéronefs ennemis et coûteuse sur les plans de l’aménagement et de la maintenance. Et si l’on utilisait des hélicoptères, une partie importante du carburant destiné à la portance de l’appareil serait consommée par son simple transport vers la zone avant. L’évaluation de Sparling n’avait pas découragé Simonds, qui pensait que si les Britanniques et les Américains faisaient déjà des recherches sur l’utilisation d’hélicoptères, l’Armée canadienne devait se concentrer sur les aéronefs à voilure fixe. Selon lui, toutes les études antérieures avaient été « mal faites », et il n’était pas convaincu qu’il fallait des aires d’atterrissage fixes. Il a cherché une solution radicalement différente qui consistait essentiellement en un soutien logistique aérien « juste à temps » des éléments de combat avancés⁶.

L’Ex Gold Rush reposait sur l’idée qu’il fallait approvisionner jour et nuit les zones des divisions d’infanterie et des brigades blindées au moyen d’aéronefs à décollage et à atterrissage verticaux. On a pris la décision de constituer une unité d’hélicoptères expérimentaux et de développer des « camions volants » à voilure fixe. Le calendrier était ambitieux : achèvement de la phase d’étude pour décembre 1956 (moins de deux ans) et de la phase expérimentale pour 1957; la mise à l’essai du « camion volant » devait commencer à l’été 1958, et l’on espérait parvenir à des conclusions globales pour 1959. Le groupe chargé de l’étude était présidé par le Brigadier Robert W. Moncel et le sous-chef d’état-major général (SCEMG), et il comprenait des représentants de la direction de toutes les branches, plus un conseiller scientifique. Il bénéficiait d’un personnel permanent et était habilité à puiser dans les ressources du Quartier général de l’Armée, de la 1re Division d’infanterie canadienne et du Collège d’état-major⁷.

Le projet a rapidement rencontré des difficultés. La compagnie De Haviland a remis en question les spécifications du « camion volant » parce qu’elles dépassaient l’état de la technologie de l’époque. Simonds insistait sur des capacités de décollage et d’atterrissage à l’intérieur d’une aire de manœuvre de 500 pieds, mais les moteurs à piston de l’époque n’étaient pas suffisamment puissants, les moteurs à turbine constituaient une technologie trop nouvelle, et la conception des hélices et de la voilure n’était pas assez aboutie. Les représentants du Conseil de recherches pour la défense (CRD) ont dit craindre que l’industrie soit incitée à produire quelque chose qui dépasserait ses capacités. En fin de compte, Simonds n’a reculé que sur une exigence : il acceptait de reporter à 1959 la capacité de décollage et d’atterrissage sur une aire de 500 pieds, tout en visant une capacité intermédiaire de décollage et d’atterrissage sur une surface de 1 200 pieds pour 1957⁸.

Simonds était également mécontent des travaux de l’un des groupes de travail chargés d’examiner des concepts tactiques. Dès réception de son produit, Simonds a découvert que les troupes étaient encore trop concentrées et allaient donc constituer une cible nucléaire irrésistible. Il a sermonné les membres du groupe, leur expliquant que s’il comprenait à quel point il était difficile d’abandonner les concepts de guerre actuels, le groupe devait néanmoins y arriver coûte que coûte. Il a pratiquement fini par leur dicter dans les moindres détails le concept tactique de la répartition des blindés. Le groupe de travail n’a finalement eu à choisir que les types de canons nécessaires⁹.

C’est au successeur de Simonds, en tant que CEMG, qu’est revenue la tâche de mener à terme l’Ex Gold Rush. En juin 1956, le groupe d’étude informait le Lieutenant–général H.D. Graham que le concept tactique avait été présenté lors de la période d’étude de la 1re Division d’infanterie canadienne ainsi qu’aux conférences du commandement et du corps, et qu’il allait servir de base à l’exercice divisionnaire de l’été au camp Gagetown. Le groupe d’étude a recommandé de faire approuver par le CEMG l’utilisation du concept tactique comme base des discussions d’état‑major avec la Grande-Bretagne et les États-Unis. Graham a accepté la recommandation et avalisé la poursuite des travaux.

Le concept final reflétait, du moins en partie, l’orientation initiale de Simonds. Des troupes de couverture d’un groupe-bataillon allaient occuper un front de 10 000 verges – une superficie beaucoup plus large que les 1 600 verges proposées à l’origine. En fonction du concept proposé, la zone avancée de la résistance serait établie sur un important obstacle constitué par une rivière. Les troupes de couverture détecteraient l’ennemi, et des pressions seraient exercées sur ce dernier durant le franchissement; comme les troupes ennemies seraient obligées de se regrouper, elles constitueraient une cible intéressante pour les armes nucléaires. Les planificateurs s’attendaient à ce que la congestion se répercute sur les zones arrière ennemies, créant des cibles nucléaires supplémentaires. La principale zone défensive canadienne serait suffisamment à l’arrière pour ne pas être touchée par le bombardement nucléaire initial, et il serait alors difficile pour l’ennemi de localiser les principales unités – qui se trouveraient derrière le principal obstacle à une distance pouvant s’établir entre 10 et 25 milles. La réserve du corps serait constituée d’unités blindées et d’unités d’infanterie mobiles de la taille d’un régiment/bataillon, appuyées par de l’artillerie automotrice.

Comme le concept dépendait de la transportabilité par air et de la rapidité des véhicules terrestres tout-terrain, le « camion volant » avait disparu¹⁰. Cependant, la mobilité et la réduction de la taille des unités demeuraient la clé du concept, qui exigeait des véhicules de reconnaissance amphibie entièrement chenillés et seulement dotés d’une capacité de combat limitée, de manière que « […] l’on puisse saisir toutes les occasions d’utiliser l’arme nucléaire ». L’infanterie allait devoir être pleinement mobile dans ses propres transports de troupes blindés qui seraient également dotés d’une capacité amphibie plus grande que ceux qui étaient alors en voie de développement. L’appui-feu serait fourni par des armes automotrices équipées de charges nucléaires ainsi que par des fusées balistiques et des missiles guidés. Les planificateurs voulaient une arme antichar légère qui serait efficace à portée de canon des chars – ce qui exigerait probablement un missile guidé. L’Ex Gold Rush exigeait également une aviation tactique et des aéronefs logistiques pour certaines missions contrôlées par les commandants de l’Armée¹¹.

L’Ex Gold Rush était principalement axé sur la défense, ce qui était un résultat naturel de la stratégie de l’OTAN, des préférences doctrinales des Britanniques et de la relativement petite taille du contingent canadien en Europe. Gold Rush comportait néanmoins une phase offensive déclenchée par une attaque nucléaire massive contre des installations aériennes ennemies jusque dans les principales zones d’appui soviétiques de l’arrière¹².

De l’avis de Graham, l’Ex Gold Rush était solide, mais le CEMG n’était pas pressé d’apporter des changements majeurs à la structure des forces. Il ordonna que les concepts ne soient pas utilisés dans des exercices avec troupes, mais autorisa qu’ils fassent au plus tôt l’objet de discussions avec les Britanniques et les Américains. Ayant peut-être l’œil sur le budget de l’Armée, il fit remarquer que les leaders politiques de l’OTAN ne pensaient pas qu’une grande guerre soit probable au cours de la décennie suivante et, en conséquence, qu’il faudrait plutôt centrer l’attention sur les besoins d’après 1966¹³. Sur l’exemple de Simonds, Graham a exercé son « droit divin » de CEMG et a entièrement réorienté les efforts de développement des forces. Il a informé le Major-général N.E. Rodger, VCEMG, qu’il aimerait voir réaliser, à l’intérieur des six mois suivants, des études portant sur l’organisation d’un groupe-brigade aérotransportable; il abandonnait donc la force d’infanterie lourdement mécanisée, recommandée dans le cadre de l’Ex Gold Rush. En outre, Graham demandait que cette organisation repose sur des triades : trois bataillons d’infanterie et un régiment blindé de trois escadrons (et peut-être d’un quatrième pour la reconnaissance). Chaque bataillon s’appuierait sur trois compagnies formées chacune de trois pelotons composés chacun de trois sections comprenant chacune 10 hommes. Il voulait que l’équipe Gold Rush continue à travailler à ce projet sous le nom de code « Fire–Fly »¹⁴. Il a ensuite informé le ministre qu’il serait en position de lui prodiguer des conseils sur le rééquipement de l’Armée au début de 1957¹⁵.

Le projet Fire-Fly visait à déterminer une organisation de campagne aérotransportable et pratique pour l’Armée canadienne, à fixer une date d’achèvement des travaux connexes, et à élaborer un plan d’implantation graduelle de cette nouvelle structure. Le document de base du projet précisait que cette force aurait pour fonction de renforcer l’OTAN en Europe, de défendre l’Amérique du Nord, et de s’engager dans des guerres périphériques et des interventions policières au sein d’une force internationale élargie. On présumait qu’une partie seulement de cette force serait aérotransportable à court terme et qu’il faudrait garder le reste en attente outre–mer, à moins de pouvoir compter sur le transport maritime. Comme la brigade Gold Rush, des unités aérotransportables devraient être aptes à mener des opérations avec ou sans armes nucléaires¹⁶.

Le groupe de travail Gold Rush/Fire-Fly s’est débattu contre cette nouvelle orientation. Le principal problème était l’absence d’une capacité de transport aérien stratégique qui déboucherait vraisemblablement sur un engagement partiel de forces trop peu nombreuses pour être efficaces. L’équipe doutait qu’une unité plus petite qu’une division soit réellement viable sur un champ de bataille. Elle ne savait pas non plus comment procéder à une analyse logistique sans idée précise d’un engagement ou d’une opération à planifier. Jetant finalement l’éponge, elle a fait l’observation que si l’Armée canadienne était bien entraînée dans la tactique interarmes, l’équipe aurait fait, quant à elle, tout ce qui était en son pouvoir. L’état-major avait peu ou pas d’idée du potentiel du Canada quant au transport aérien stratégique, mais ne pensait pas que les ressources disponibles étaient suffisantes pour déplacer quoi que ce soit hormis du personnel et du matériel léger sur de modestes distances. Déplacer des blindés par voie aérienne était hors de question. Et l’improbabilité qu’existent des aires d’atterrissage dans la zone d’opérations signifiait qu’il faudrait des aéronefs à décollage et à atterrissage verticaux. Or, ce type d’aéronefs était encore inexistant, et les hélicoptères de l’époque ne pouvaient pas lever d’équipement lourd. Comme cette situation avait toutes les chances de durer quelques années encore, l’équipe a conclu qu’il serait « hasardeux » pour l’Armée d’être entièrement structurée en fonction d’unités aérotransportables. Avec le même pessimisme, l’équipe ne pensait pas non plus que le Canada avait les moyens nécessaires au développement des armes, du matériel et des équipements nouveaux qu’exigeait la mise en œuvre du concept. Enfin, elle a rejeté une organisation fondée sur des triades, lui préférant une structure reposant sur des tétrades. Reconnaissant que l’Armée britannique avait adopté le premier type d’organisation, l’équipe alléguait que ce choix résultait de motifs d’ordre national plutôt que de considérations tactiques¹⁷.

Peu de temps après avoir reçu le rapport du groupe de travail, Graham a remis l’ensemble de l’étude entre les mains du Brigadier M.P. Bogert, commandant du Collège d'état-major de l’Armée canadienne, à Fort Frontenac, Kingston, avec l’instruction d’être prêt, dès mai 1957, à dispenser des conseils au CEMG sur les types d’armes et d’équipements qui seront à la disposition des forces britanniques et américaines, sur les concepts tactiques britanniques et américains, et sur l’organisation qui, jusqu’au niveau divisionnaire, faciliterait l’application de tels concepts tactiques par l’Armée canadienne¹⁸. Après cette dernière instruction, passait officiellement de vie à trépas Gold Rush/Fire‑Fly et la première tentative de l’Armée d’examiner en détail, par elle-même, une structure de forces qui lui conviendrait.

Deux exercices qui se sont déroulés au camp Gagetown en 1956 et en 1957 illustrent la difficulté du système d’état-major de l’Armée canadienne à élaborer et à mettre à l’essai des concepts de guerre. Ces exercices n’ont pas été planifiés ni évalués adéquatement. En 1957, l’Ex Eastern Star visait expressément à tester le concept Gold Rush. Le Quartier général de l’Armée avait donné une directive pour le programme d’observation, qui précisait les aspects sur lesquels le personnel de l’exercice devrait faire rapport. Pourtant, le rapport final de l’exercice n’avait rien d’une critique des concepts centraux. C’était plutôt un commentaire sur l’administration de l’exercice. En dépit de la dépendance des concepts vis-à-vis de la mobilité aérienne, on n’avait pas jugé bon d’inviter l’officier de liaison de l’Aviation royale du Canada (ARC) aux réunions de planification. Les formations et unités de campagne ne se sont pas beaucoup souciées de l’appui aérien et n’ont pas fait bon usage des ressources disponibles. Quoi qu’il en soit, les deux hélicoptères attribués à l’exercice ne répondaient pas aux exigences minimales et deux autres ont dû être empruntés à court préavis à la Marine royale du Canada (MRC). Mais plus inquiétant, le personnel de l’exercice avait délibérément ignoré les retombées des frappes nucléaires parce que l’évitement des zones contaminées aurait exigé d’apporter des changements au plan d’exercice. Le rapport post-exercice n’a pas tiré de conclusions sur la viabilité de la guerre nucléaire sauf que le nombre de frappes nucléaires autorisées à l’avenir devrait être sérieusement réduit¹⁹.

Le produit doctrinal élaboré dans le cadre de Gold Rush/Fire-Fly était conforme aux préférences tactiques des Britanniques en ce sens qu’il était axé à la fois sur la défense et l’attrition, bien que la substitution des armes nucléaires à l’artillerie ait entraîné certains changements qualitatifs. Il est intéressant de constater que l’Armée avait élaboré sa doctrine apparemment sans le secours de l’arme aérienne. Les concepts de l’Ex Gold Rush comme du projet Fire-Fly avaient d’énormes implications en matière de transport aérien, mais l’Armée n’a pas consulté les experts compétents. Bien que les armes nucléaires aient considérablement élargi le champ de bataille, aucune des deux études d’état-major ne s’était attaquée avec quelque profondeur à l’aviation tactique, sauf pour le transport.

En outre, la haute direction de l’organisation avait eu trop d’influence sur l’orientation du processus. Il y a une ligne à ne pas franchir entre un leadership inspiré et un « dilettantisme obstiné », et Graham comme Simonds avaient tous deux franchi cette ligne. Étant donné la culture britannique en matière de doctrine (qui veut que celle-ci corresponde à l’opinion de l’officier supérieur du moment) et les faiblesses du système d’état-major de style britannique – un état-major qui, à l’époque, ne reconnaissait pas le besoin d’une cellule de développement distincte et axée sur l’avenir – les choses n’auraient probablement pu être différentes.

L’état-major avait reconnu que l’Ex Gold Rush était à la fois important et qualitativement différent des études d’état-major antérieures. Le groupe de travail avait recommandé que le groupe d’étude soit permanent et, à la conclusion des deux études, N.W. Morton, le conseiller scientifique du CEMG, a entériné cette recommandation en soulignant la nécessité d’une cellule de planification permanente. Morton croyait que le développement technologique s’était accéléré au point que le nouvel équipement ne faisait pas que remplacer le nouveau, mais qu’il remettait en question les concepts opérationnels, l’organisation et les processus logistiques. Il pensait que les progrès technologiques allaient probablement être continus à l’avenir et que l’Armée courait le risque important d’enregistrer de « lourdes pertes » si elle négligeait de créer une cellule de planification capable d’anticiper l’avenir avec une avance de trois à quinze années. Morton a fait ressortir que l’Armée américaine avait déjà établi une fonction de développement des méthodes de combat au plus haut niveau de son état-major²⁰.

Développement des méthodes de combat : début d’une nouvelle ère

Une approche plus rationnelle et systématique de la planification de l’Armée du futur a finalement émergé avec la création, au début de 1958, de la Direction du développement des méthodes de combat (DDMC), qui avait pour objectif d’institutionnaliser le personnel de Gold Rush. Cependant, l’Armée canadienne n’a pas copié l’approche adoptée par les États-Unis, qui avaient mis sur pied une fonction de développement des méthodes de combat ayant pour caractéristique d’être indépendante et de piloter des programmes d’instruction et d’exercices. L’Armée canadienne a adopté une approche plus modeste consistant à greffer la cellule d’étude et de développement des méthodes de combat sur l’état-major général en lui attribuant la tâche d’encourager la réflexion, l’étude et les travaux portant sur l’avenir, mais non de monopoliser cette activité. Le mandat de la cellule visait clairement un horizon éloigné de cinq à dix ans. La doctrine devenait la chasse gardée des organisations d’état-major existantes, principalement de la Direction de l’instruction militaire. La DDMC se composait alors seulement d’un directeur et de quatre autres professionnels ainsi que de personnel de soutien. Elle a néanmoins élaboré un programme de plus de 40 études d’état-major²¹.

L’Ex Gold Rush avait laissé derrière lui d’importantes questions irrésolues. Nous avons déjà mentionné le rôle de l’aviation. La seconde question était la létalité de la guerre nucléaire tactique. Les membres du personnel de recherche sur les opérations de l’Armée ont continué à simuler des opérations militaires en s’appuyant sur le concept Gold Rush et en mettant en jeu divers niveaux de frappes nucléaires. En 1958, ils ont conclu que la guerre nucléaire tactique était impossible et que les batailles terrestres telles qu’on les avait connues antérieurement n’évolueraient plus. Dans leurs jeux de guerre, dès qu’il y avait concentration des forces conventionnelles, une ou deux frappes nucléaires neutralisaient les armes conventionnelles. Selon leurs conclusions, « … la force dotée d’une capacité nucléaire faible ou nulle survivra quelque temps, mais un affrontement entre des forces simultanément en alerte, également munies d’armes nucléaires en abondance, entraînera leur anéantissement réciproque ». Le mieux que l’on pouvait espérer était qu’une force survive assez longtemps pour « contribuer au succès des opérations dans d’autres théâtres »²².

L’Armée a réagi à ces études en les ignorant. Le Major-général Jean-Victor Allard, VCEMG, a simplement acheminé les documents aux officiers supérieurs, accompagnés d’une note leur faisant observer qu’ils contenaient des impressions et non des conclusions, et qu’on aurait tort de s’en servir comme fondement d’une nouvelle doctrine. Il attirait leur attention sur l’apparente inefficacité des fantassins dans la zone avant. « On dirait qu’ils sont là strictement pour devenir des pertes²³ ». Or, on n’a procédé à aucun réexamen stratégique et l’Armée est restée prise dans les mailles du filet que représentait le concept de guerre nucléaire tactique préconisé par l’OTAN, se bornant à utiliser le processus de développement des méthodes de combat dans le but de le raffiner.

Le troisième problème était également très difficile. Le concept de guerre nucléaire adopté par l’Armée était fondé sur de petits groupes de la taille d’une compagnie qui combattaient sur un champ de bataille en autonomie et en ordre dispersé. Cette situation augmentait la capacité d’improvisation au niveau de la compagnie, les officiers exigeant un accroissement des capacités en matière d’opportunité, de subtilité et de déception. Au niveau de la brigade, les commandants se sont retrouvés aux prises avec une « surdose d’information », ayant à coordonner un nombre accru d’unités et à prendre des décisions à un rythme accéléré. Ni l’instruction ni la sélection du personnel ne semblaient adaptées à la production du type de chefs de combat dont on avait besoin. Sachant que la structure de pouvoir rigide de l’Armée était conçue pour produire des groupes formés pour faire face à des situations prévisibles de manière plus ou moins standardisée, les spécialistes en sciences sociales de l’Armée se sont demandé si, en temps de paix, cette structure avait la souplesse suffisant au développement et au maintien de groupes cohésifs et autonomes ainsi que de leaders délégués du type nécessaire pour garantir des interventions rapides et la survie du groupe pendant une crise au combat quand les objectifs sont clairs, mais que les moyens sont confus (ou clairs seulement pour le leader). Le statu quo n’était plus acceptable, certes, mais ces spécialistes en sciences sociales pensaient qu’il était néanmoins « irréaliste » de s’attendre à ce que l’Armée apporte des changements radicaux à sa manière de fonctionner²⁴.

La première grande réalisation issue du processus de développement des méthodes de combat est Le concept tactique et logistique de l’Armée canadienne, 1966‑1970, document achevé en août 1961. S’appuyant sur le Concept opérationnel des armées de l’ABC, 1966-1970(ABC pour America, Britain et Canada), le Concept 1966‑1970 représentait un plan complet et détaillé pour l’Armée canadienne. Il était profondément pessimiste en ce qu’il présumait que les forces de l’OTAN seraient aux prises avec des forces soviétiques aussi bien armées et beaucoup plus nombreuses que les défenseurs de l’OTAN. Or, la société canadienne se vouait à la dignité et à la protection de la personne, et ceux qui développaient des méthodes de combat croyaient que « […] le type de société dans laquelle nous vivons ne produit habituellement pas de soldats durs et rudes ». À défaut de tout autre avantage, le leadership tactique était « la seule vraie ressource » qu’il restait à l’Armée canadienne. Le concept faisait appel à une sélection minutieuse des leaders, à un entraînement rigoureux et à des méthodes d’élimination impitoyables.

Au chapitre du matériel de combat, le concept envisageait des vagues de forces soviétiques progressant vers l’avant en tentant de supplanter les défenseurs. Anticipant de 20 ans l’Air-Land Battle Doctrine de l’armée américaine, les développeurs des méthodes de combat ont déterminé qu’il était nécessaire d’attaquer l’ennemi en profondeur dans sa zone d’appui afin de stopper, de détourner ou d’affaiblir ses renforts et d’aveugler ses systèmes d’acquisition d’objectifs. Malheureusement, la question de la prestation d’un appui aérien restait encore irrésolue. On considérait que les aéronefs modernes étaient trop rapides pour permettre aux pilotes de fournir un appui aérien rapproché, et qu’il y avait trop de confusion sur le champ de bataille pour qu’il soit possible d’assurer un contrôle adéquat. Par conséquent, le concept limitait l’appui aérien rapproché aux « tâches d’appui général » et renvoyait la question à un éventuel complément d’étude²⁵.

Le Concept 1966-70 représentait un progrès par rapport à son prédécesseur Gold Rush. Il incarnait une approche exhaustive et plus disciplinée qui risquait moins d’être victime des marottes des officiers supérieurs. Il contenait également de vrais éclairs de génie sur l’importance de la bataille en profondeur dans le théâtre et de la nécessité ainsi que de l’avantage que constituait l’information en temps réel pour la disposition des troupes. Il préconisait un « champ de bataille ordonné » rendu possible par un compte rendu de position électronique de tous les véhicules²⁶. Cependant, l’Armée restait enchaînée à l’engagement du Canada à combattre dans une guerre nucléaire en Europe, peu importe la non-faisabilité de ce combat. On a résolu le problème en l’excluant des discussions. D’autres problèmes, comme l’appui aérien rapproché, n’ont pu être solutionnés par l’Armée parce que les forces aériennes de l’OTAN (y compris celles du Canada) ne voulaient pas assurer la maintenance des aéronefs appropriés et qu’un seul pays ne pouvait pas changer unilatéralement la doctrine de l’OTAN sur la puissance aérienne – en particulier si sa propre force aérienne n’y voyait pas de nécessité. Finalement, l’Armée a accepté un concept qui chevillait ses espoirs au leadership supérieur sans idée claire de la manière de former et de développer ce leadership.

Conclusion

L’Armée canadienne avait pris une décennie pour élaborer un processus qui lui permettrait de réfléchir sur son avenir et d’établir des plans institutionnels de haut niveau. Elle avait abandonné sa dépendance totale vis-à-vis d’une mère patrie et de leaders supérieurs qui, jusque-là, s’étaient chargés de réfléchir à sa place sur sa propre organisation. En cours de route, elle avait fait des progrès majeurs sur le plan du professionnalisme.

Les améliorations en voie de réalisation dans l’Armée canadienne n’avaient cependant pas résolu les problèmes liés à sa participation à une guerre nucléaire. Les états-majors responsables du développement des méthodes de combat ont reconnu que le modèle de brigade d’infanterie mécanisée qu’ils préconisaient n’était pas meilleur que le modèle analogue de leur adversaire de l’Armée rouge, et ils devaient cheviller leur fragile espoir de succès au leadership et à la supériorité morale des Canadiens. Les concepteurs des méthodes de combat du Canada reconnaissaient qu’il était nécessaire de mener des opérations « réseaucentriques » et d’engager des batailles en profondeur, mais ils manquaient des moyens techniques et du soutien institutionnel de la Force aérienne qui leur auraient permis de faire des progrès significatifs sur l’un et l’autre concept. L’échec du processus d’étude et de développement des méthodes de combat à résoudre la problématique de la guerre nucléaire aurait dû conduire à une réévaluation stratégique du rôle de l’Armée. Or, on a plutôt soulevé des questions liées à l’élaboration des concepts, questions qui n’ont rien donné pendant que l’Armée restait enchaînée au front central de l’OTAN. On tenterait par la suite d’intégrer la stratégie nationale et la structure des forces de l’Armée, mais cette tentative allait également se révéler infructueuse. Quoi qu’il en soit, cet insuccès n’a certainement pas été causé par une incapacité de l’Armée à élaborer des concepts pour les forces.