L’ÉTHIQUE MILITAIRE

Prendre des décisions morales dans des conditions stressantes : un modèle révisé pour la Défense

par Deanna L. Messervey, Waylon H. Dean, Elizabeth A. Nelson et Jennifer M. Peach

Deanna Messervey a obtenu un doctorat en psychologie sociale à l’Université Queen’s. Elle est actuellement scientifique de la Défense au sein du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) (DGRAPM) où elle dirige le programme de recherche en éthique.

Waylon H. Dean est rédacteur en chef au sein du DGRAPM. Il possède un baccalauréat en sciences humaines et a fait des études supérieures en philosophie morale.

Elizabeth Nelson a obtenu un doctorat en psychologie cognitive à l’Université d’Ottawa, et elle est actuellement conseillère en recherche dans la Direction générale de l’apprentissage d’Emploi et Développement social Canada.

Jennifer Peach a obtenu un doctorat en psychologie sociale à l’Université de Waterloo et un poste postdoctoral chez Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) à Toronto. Elle est actuellement scientifique de la Défense au sein du DGRAPM, où elle travaille dans le domaine du soutien fourni au personnel et aux familles.

Note des auteurs : Les auteurs remercient Glen Howell, Anthony Jack et Karine Lavergne de leurs observations, ainsi que Dana Rakus pour son aide en matière de graphisme. Les opinions exprimées dans le présent article sont celles des auteurs et ne représentent pas nécessairement la position ou la politique officielles des Forces armées canadiennes ou du ministère de la Défense nationale. Il faut adresser la correspondance à Deanna L. Messervey, Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), ministère de la Défense nationale, 101, promenade Colonel-By, Ottawa, Ontario K1A 0K2, Canada. Courriel : Deanna.Messervey@forces.gc.ca.

Introduction

Je pensais que j’allais mourir… Tout ralentissait. J’ai vu le pilote être atteint d’une balle et se retourner sur lui-même ... nous étions en train de tomber, et je pouvais voir la main du copilote dans les airs. Nous avons évité le bâtiment de justesse. Nous esquivions les balles et nous pouvions les sentir venir vers nous. Là où nous étions assis, il y avait une plaque de blindage en dessous. C’était comme si nous levions les pieds en nous posant la question : « Qu’est-ce que c’est que ce bruit? » Puis, nous avons compris que l’on nous tirait dessus. Tout se déroulait au ralenti. L’hélicoptère ne s’est pas écrasé, Dieu merci, mais l’atterrissage a été violent, et nous avons tous été secoués et blessés. L’hélicoptère a été détruit. À ce stade, nous avons éprouvé un soulagement immédiat, jusqu’à ce que nous comprenions que nous étions au beau milieu d’un échange de tirs. Nous n’étions donc pas en sécurité. Je ne me rappelle pas avoir ressenti de la douleur à ce moment-là. Notre réaction a été automatique. Je n’y ai même pas pensé — vous saisissez votre arme, vous détachez votre ceinture et vous sortez de l’hélicoptère.

~Un soldat canadien anonyme se rappelant son expérience vécue en Afghanistan

L’expérience vécue par le soldat canadien dont l’hélicoptère a été abattu illustre les conditions opérationnelles dans lesquelles les militaires doivent souvent prendre des décisions, y compris des décisions d’ordre éthique. Tout modèle de processus décisionnel respectueux de l’éthique doit prendre en compte les facteurs présents dans de telles situations et ceux qui le sont dans des contextes non opérationnels. La prise en considération des facteurs opérationnels a été l’élément qui a motivé la révision du modèle du processus décisionnel moral de la Défense (PDMD). Bien que nous ayons conservé de nombreux concepts employés dans le modèle original de prise de décisions éthique de la Défense¹, nous avons intégré des constats récents sur la prise de décisions dans des conditions stressantes, sur le rôle des émotions, sur l’évolution de la pensée « dans le feu de l’action » et sur l’influence des facteurs conjoncturels tels que l’anonymat, et les facteurs individuels, tels que l’identité morale².

Le modèle révisé de PDMD a également intégré les fruits d’autres recherches importantes exécutées depuis la création du modèle original en 1999. Par exemple, les psychologues ont montré que la plupart de nos jugements moraux sont automatiques et intuitifs, plutôt que rationnels et délibérés. La recherche a révélé que le stress risque de compromettre notre capacité de prendre des décisions rationnelles. Des impulsions viscérales – qui exercent une forte influence physiologique, par exemple la faim, la peur, l’excitation sexuelle et la colère – peuvent nous amener à violer les règles de l’éthique. De plus, des recherches récentes ont montré que l’équité envers les autres et les torts leur étant causés ne sont que quelques-unes des valeurs ou des fondements sous-jacents à nos décisions éthiques; par exemple, la loyauté à l’égard d’un groupe de collègues peut aussi constituer un facteur dominant quand nous prenons de telles décisions³.

Comme le modèle original de processus décisionnel de la Défense fondé sur l’éthique, le but du nouveau modèle de PDMD ne consiste pas à prescrire un comportement respectueux de l’éthique et de la morale — p. ex. montrer aux militaires comment résoudre les dilemmes moraux —, mais plutôt de décrire le processus décisionnel moral et les facteurs qui peuvent influer sur lui. Ainsi, nous pourrons élaborer des programmes d’instruction et d’éducation pour faire échec à ces facteurs de risque en matière d’éthique. Après avoir expliqué le modèle de PDMD, nous examinerons ici certaines des stratégies d’atténuation des risques éthiques issues de la refonte du modèle.

Processus décisionnel et modèle de cognition hybride

Le modèle original de processus décisionnel de la Défense fondé sur l’éthique reposait sur le modèle de raisonnement moral à quatre volets de James Rest, qui perçoit le comportement moral comme le résultat d’un processus psychologique à quatre étapes dans le cadre duquel les personnes (1) reconnaissent l’existence d’une question morale, (2) forment un jugement moral, (3) définissent une intention morale et (4) adoptent un comportement moral⁴. En fin de compte, Rest a perçu le raisonnement éthique comme un processus rationnel et délibéré et il a supposé que ce raisonnement reposait en grande partie sur la question de déterminer si l’action était juste ou équitable.

Trois virages se sont produits dans le domaine de la psychologie morale depuis l’élaboration du modèle original. Le premier a été suscité par la recherche de Jonathan Haidt sur la théorie des fondements moraux, qui a modifié la façon dont nous envisageons la prise de décisions éthiques⁵. Haidt a montré que nous recourons à plusieurs fondements moraux, hormis la justice et l’équité, lorsque nous formons des jugements éthiques. Les trois autres fondements sont la loyauté au sein d’un groupe, l’autorité ou le respect, et la pureté ou la sainteté. En particulier, la prédominance de la loyauté et de l’autorité dans la prise de décisions éthiques a d’importantes répercussions sur le comportement éthique dans le contexte militaire⁶. Les membres de la Défense peuvent ressentir la nécessité d’obéir aux principes moraux énoncés dans le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FC, à savoir être loyal au Canada, au ministère de la Défense nationale (MDN) et aux Forces armées canadiennes (FAC). Parallèlement, ils peuvent éprouver un sentiment de loyauté envers les membres de leur unité, lequel qui peut être renforcé par les sources de stress inhérentes au combat. Ainsi, les militaires risquent de se trouver en présence d’obligations morales contradictoires, en vertu desquelles leur sentiment de loyauté peut s’avérer aussi important dans la prise de leurs décisions éthiques que leur souci de la justice⁷. En effet, comme le révèlent les données issues de l’enquête sur les dimensions humaines des opérations⁸ et une étude récente sur les messages⁹, les membres des FAC sont plus disposés à intervenir face à des infractions d’ordre moral qu’à les signaler.

Le deuxième virage est lui aussi une conséquence des recherches de Haidt. Celui-ci a fait valoir que le modèle rationaliste de prise de décisions éthiques proposé par Rest n’a pas pris en compte la plupart de nos jugements en matière d’éthique. Haidt soutient que nous formons de rapides jugements moraux avant d’amorcer un raisonnement moral conscient — en d’autres mots, nous formulons des jugements moraux sans être conscients de la façon dont nous avons cherché des renseignements pertinents, soupesé les données probantes et tiré une conclusion. Selon lui, nous n’amorçons ce type de raisonnement moral qu’après avoir formulé un jugement moral. Par conséquent, l’objectif de la plupart de nos raisonnements moraux n’est pas de parvenir à un jugement moral, comme Rest l’a prétendu, mais de rationaliser nos jugements moraux après les avoir portés¹⁰.

Le troisième virage ayant influé sur le modèle de PDMD a résidé dans l’introduction du modèle de cognition hybride dans la recherche sur le processus décisionnel éthique¹¹. Dans ce modèle, notre réflexion consciente — par exemple, porter des jugements délibérés et résister aux impulsions — est appelée « réflexion de type 2¹² ». Cette dernière est propre à l’être humain, et il s’agit en général d’un processus contrôlé, rationnel et délibéré. Parce qu’elle nécessite une attention maîtrisée et un accès à la mémoire opérationnelle, la réflexion de type 2 est lente et ardue. Les gens sont plus susceptibles d’y recourir quand ils s’attendent à devoir justifier leurs décisions à autrui et quand ils ont le temps d’envisager toutes les options et de choisir la meilleure. L’autre forme de réflexion contenue dans le modèle est la « réflexion de type 1 » : elle correspond à une forme de pensée automatique, intuitive, « inconsciente » et dénuée d’efforts qui ne nécessite ni mémoire opérationnelle ni attention contrôlée. Selon Daniel Kahneman, son rôle premier est « d’entretenir et d’actualiser en permanence un modèle de [notre] monde personnel, de ce que vous percevez comme normal¹³ ». Le processus de type 1 s’apparente à celui qu’emploient les animaux et il est typiquement associé à la connaissance implicite. Parmi les exemples de processus de type 1, mentionnons la détection de l’hostilité dans la voix d’une personne, la résolution de problèmes mathématiques simples, la lecture de mots clairs écrits en gros caractères et la réaction à un bruit inattendu. Comme il en sera question plus loin, la réflexion de type 1 demeure relativement intacte dans des conditions stressantes, tandis que le processus de type 2 est affaibli par le stress¹⁴.

À la lumière de la recherche montrant que bon nombre de nos décisions éthiques sont intuitives, nous avons employé un modèle de cognition hybride pour recadrer le modèle de PDMD. Comme la figure 1 le fait voir, il arrive parfois que nous réfléchissions à des situations comportant un défi moral en recourant à une démarche délibérée, rationnelle et ardue par laquelle nous reconnaissons l’existence d’un problème moral (voir l’encart de reconnaissance allant du jaune au bleu) et nous formons un jugement (voir l’encart bleu du jugement) qui détermine nos intentions (voir l’encart bleu des intentions), lequel peut alors influer sur notre comportement (voir l’encart bleu du comportement).

La plupart du temps, toutefois, nous formulons des jugements rapides et intuitifs se situant sous notre niveau de conscience¹⁵. Conformément à la théorie de Haidt, quand une réflexion de type 1 se produit, la reconnaissance (voir l’encart de la reconnaissance) et le jugement intuitif (voir l’encart jaune du jugement intuitif) ont lieu presque en même temps et sous notre niveau de conscience. Ensuite, nous adoptons un comportement éthique, ou contraire à l’éthique (voir l’encart jaune du comportement). Lorsque l’on nous demande pourquoi nous avons fait telle ou telle chose, nous concevons des explications après coup au sujet de notre comportement, parce que, quand nous formons des jugements intuitifs, nous n’avons généralement pas accès aux raisons pour lesquelles nous avons agi comme nous l’avons fait.

Il importe de souligner que les réflexions de type 1 et de type 2 peuvent mener à des décisions éthiques ou contraires à l’éthique — les décisions automatiques ne sont pas nécessairement contraires à l’éthique et les décisions bien réfléchies ne sont pas nécessairement respectueuses de l’éthique. Voyons le scénario suivant : une personne très intelligente (facteur individuel) qui dispose d’une grande autonomie (facteur conjoncturel) commet un acte frauduleux. Il se peut que cette personne n’éprouve qu’un faible niveau de stress (extrémité inférieure verte de l’encart « Degré de stress »), qu’elle ne ressente aucune impulsion viscérale (absence d’impulsions viscérales) et qu’elle s’adonne à une réflexion délibérée de type 2 (encarts bleus). Le PDMD vise à prendre ces décisions en compte également.

La prochaine section aborde l’influence des sources de stress, des impulsions viscérales et des facteurs contextuels sur la prise de décisions respectueuses de l’éthique ou contraires à cette dernière.

Influence des sources de stress et des impulsions viscérales sur le processus décisionnel éthique

Le stress extrême peut influer notre perception d’une situation. Non seulement il peut rétrécir le champ de vision de la personne, altérer son ouïe et lui faire croire que tout se déroule au ralenti, mais il compromet aussi sa capacité d’amorcer un processus de type 2 nécessaire pour prendre des décisions réfléchies et éthiques¹⁶. Plus le stress subi est intense, plus la personne risque de tendre vers le processus de type 1. Cependant, les facteurs de stress sont subjectifs, de sorte que tout le monde n’y réagit pas de la même façon. La recherche révèle néanmoins que les situations stressantes risquent d’affaiblir le type de mémoire et le degré d’attention qu’il faut pour suivre un processus de type 2. En outre, des expériences ont montré l’influence directe du stress sur le processus décisionnel éthique – par exemple, faire davantage preuve d’égoïsme face à des échéances pressantes¹⁷ et tricher sous l’effet de la fatigue¹⁸.

Les impulsions viscérales, telles que la colère, le dégoût, l’excitation sexuelle, la soif et la faim, correspondent à de fortes influences physiologiques (voir l’encart des impulsions viscérales¹⁹). Elles peuvent accroître le risque de comportements contraires à l’éthique parce qu’elles risquent de susciter des réflexions spontanées : à ce moment, la personne est tentée de satisfaire ses désirs immédiats aux dépens de ses objectifs à long terme. La recherche a montré que les influences viscérales sont les précurseurs de comportements égoïstes et malhonnêtes²⁰. Même quand nous avons faim, par exemple, les objets environnants associés à la nourriture et le motif même inspiré par la faim accaparent une part disproportionnée de notre attention. Les militaires risquent d’être exposés à divers types d’influences viscérales et de stress, y compris la fatigue, la faim, des températures extrêmes, des contraintes de temps, la douleur, la peur de mourir et celle de voir un collègue être tué au combat. Quand notre processus décisionnel de type 2 est compromis par le stress et que nous ressentons une puissante influence viscérale (par exemple, la colère engendrée par la mort d’un compagnon d’armes), nous sommes susceptibles de nous mettre à penser « dans le feu de l’action », ce qui peut accroître la tentation à opter pour un comportement contraire à l’éthique. Dans le PDMD, les impulsions viscérales constituent un sous-ensemble des degrés de stress.

Impulsions viscérales et comportements contraires à l’éthique

La colère, une puissante impulsion viscérale, a été manifeste dans plusieurs cas très publicisés de comportement contraire à l’éthique chez le personnel militaire²¹. Des soldats britanniques ont tué illicitement un détenu après qu’une rumeur eut circulé selon laquelle ce dernier avait assassiné des Britanniques. De même, des membres des Marines des États-Unis ont tué des non-combattants non armés à Haditha après qu’un dispositif explosif de circonstance eut tué un de leurs membres, Miguel Terrazas. Un membre des Marines, qui a été blessé dans l’explosion ayant tué Terrazas, a déclaré : « Je peux comprendre ce qui s’est passé, parce que nous constituons une famille pour ainsi dire; or, quand l’un de nous est blessé ou tué, nous sommes étreints par la colère et la rage²² » [TCO].

La recherche empirique appuie les données probantes issues des études de cas. Des études américaines ont montré que les militaires qui étaient furieux risquaient plus que d’autres qui ne l’étaient pas de donner des coups de pied à des non-combattants, de les frapper et de les insulter et de causer des dommages matériels sans raison²³. Chez les vétérans de la guerre en Iraq et en Afghanistan, la colère en a incité certains à proférer des menaces de violence et à participer à des bagarres²⁴. Au cours d’expériences, la colère provoquée chez des sujets les a amenés à commettre des actes contraires à l’éthique, notamment à tromper autrui à des fins personnelles²⁵. Tout compte fait, il existe un solide lien entre la colère et les comportements contraires à l’éthique chez les militaires en service actif et les vétérans²⁶.

Le dégoût est une autre réaction viscérale face à des situations difficilement acceptables du point de vue moral qui risque de se produire au cours d’opérations militaires²⁷. Éprouver du dégoût à l’endroit d’un groupe de gens s’apparente à les percevoir comme étant inférieurs à l’humain, ce qui signifie que la personne ainsi dégoûtée est moins susceptible de croire que les principes s’appliquant à l’humanité valent aussi pour le groupe en question. Nick Haslam a cerné deux façons dont nous déshumanisons autrui : la déshumanisation animaliste (se représenter l’autre comme un animal) et la déshumanisation mécaniste (se représenter l’autre comme un objet). Le dégoût est essentiel à la déshumanisation animaliste, et la déshumanisation animaliste d’autrui accroît le risque d’agir contrairement à l’éthique²⁸.

La fatigue est un autre état viscéral dont les militaires font communément l’expérience et qui a été lié à des actes contraires à l’éthique²⁹. Dans une étude, des stagiaires militaires norvégiens énormément privés de sommeil s’attendaient à faire feu sur des mannequins dans le cadre d’un exercice d’entraînement. Quand ils ont constaté que leurs cibles étaient en fait des personnes bien vivantes, 59 p. 100 des stagiaires ont fait feu de leurs armes (qui avaient été neutralisées aux fins de l’étude) après avoir reçu l’ordre de tirer, alors qu’en le faisant, ils violaient le droit international³⁰.

À n’en pas douter, les actes contraires à l’éthique sont rares dans les forces armées des pays occidentaux. Cependant, la gravité des conséquences nous oblige à examiner les facteurs qui contribuent à la perpétration de tels actes et à élaborer des contre-mesures. Dans le modèle révisé de PDMD, les degrés de stress et les impulsions viscérales ont été placés à la gauche de l’interprétation individuelle d’une situation éthique (voir la figure 1), car les deux influent sur la façon dont la personne interprète une situation donnée.

Facteurs conjoncturels et individuels et processus décisionnel éthique

Plusieurs facteurs individuels et conjoncturels peuvent influer sur le processus décisionnel éthique (voir le premier bloc dans le modèle révisé de PDMD, à l’extrême gauche de la figure 1, pour repérer l’encart des facteurs individuels et celui de la situation et du contexte). Par « facteurs individuels », nous entendons nos « besoins biologiques ou psychologiques, nos valeurs, objectifs et aptitudes, ou notre personnalité³¹ » [TCO]. En ce qui concerne le processus décisionnel éthique, l’identité morale de la personne et la maîtrise de ses propres traits de caractère constituent deux facteurs individuels importants.

L’identité morale — la mesure dans laquelle la personne se perçoit comme quelqu’un qui accorde de l’importance à la moralité — constitue un facteur individuel dont la recherche a montré qu’il a un lien avec la conduite respectueuse de l’éthique³². Les personnes ayant un haut degré d’identité morale misent moins sur la réflexion de type 2 pour prendre des décisions allant dans le sens de leurs convictions d’ordre éthique que celles dont ce degré est faible³³.

La maîtrise de soi est un autre facteur individuel essentiel dans le processus décisionnel éthique parce que des recherches récentes ont montré que les impulsions à elles seules ne causent pas les comportements contraires à l’éthique : c’est le manque de maîtrise de soi qui en est responsable³⁴. La maîtrise de soi correspond à notre capacité de réprimer les tendances comportementales non souhaitées (telles que les impulsions) et de s’abstenir d’y donner suite³⁵ [TCO]. Ce facteur individuel nous permet de maîtriser nos impulsions et désirs immédiats et d’agir conformément à nos objectifs et intérêts à long terme. L’adjudant-maître David Shultz, décoré de l’Étoile de la vaillance militaire, décrit comment il a maîtrisé ses émotions même quand il est devenu fou de rage après que le caporal Mike Starker eut été tué au cours d’une embuscade en Afghanistan, le 6 mai 2008 :

Le caporal Starker avait été très gravement blessé, et nous l’avons déplacé hors de la ligne directe de la zone d’impact ... puis nous sommes retournés au combat. À ce moment, j’étais dans une rage folle. À notre retour à la BOA [base d’opérations avancée], le médecin militaire ... a déclaré que Mike était mort, ce qui m’a à nouveau rendu fou de rage et de haine – J’étais sur le point de perdre les pédales .… mais vous ne pouvez tout simplement pas vous mettre à tirer sur tout ce qui bouge parce que vos troupes ont été en contact avec l’ennemi la veille. Quand vous êtes à la tête d’un peloton ou d’une patrouille, il vous incombe de donner l’exemple, d’établir la norme et de montrer que vous êtes maître de vos émotions. Votre arme est propre et prête à servir. Tout votre équipement fonctionne bien. Vous allez diriger vos hommes dans une situation où ils seront exposés au danger, mais vous allez le faire d’une façon professionnelle³⁶.

Il a été démontré qu’en tant que trait de caractère, une faible maîtrise de soi est un précurseur de la violence interpersonnelle et de comportements criminels³⁷. Il convient de souligner que la maîtrise de soi peut être un état qui varie au sein de la même personne; cela signifie que certaines conditions peuvent la favoriser.

En revanche, les facteurs conjoncturels sont des forces extérieures qui influent sur notre évaluation d’une situation ayant une dimension éthique et sur la façon dont nous y réagissons³⁸. De nombreuses recherches montrent que les contextes où nous prenons des décisions éthiques influent sur elles. Nous sommes plus susceptibles de tricher si l’argent est un facteur³⁹, par exemple, et de faire du mal à quelqu’un quand nous nous sentons protégés par l’anonymat⁴⁰. L’anonymat est un facteur conjoncturel important pour les militaires parce qu’il peut être manifeste au cours des opérations, par exemple quand les soldats portent un camouflage ou que des marins passent la nuit dans un port étranger. L’alcool risque également d’accroître chez quelqu’un le sentiment qu’il est anonyme et d’affaiblir sa capacité de se maîtriser⁴¹.

L’absence de règles claires constitue un important facteur conjoncturel, car elle risque d’accroître le nombre de comportements contraires à l’éthique⁴². Afin de remédier à cette éventualité, le droit des conflits armés, la Loi sur la défense nationale, les règles d’engagement des FAC et les Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes (ORFC) énoncent des règles claires sur les comportements inacceptables, y compris les comportements contraires à l’éthique. L’article 19.015 des ORFC précise, par exemple, que « [t]out officier et militaire du rang doit obéir aux commandements et aux ordres légitimes d’un supérieur. » Les organisations militaires, y compris les FAC, prennent des mesures pour adopter des règles claires. Au niveau tactique, il importe toutefois que les chefs veillent à ce que les règles et les attentes demeurent claires.

En outre, nous sommes fortement influencés par notre perception de ce que feraient la plupart des gens dans une situation donnée. En d’autres mots, nous sommes influencés par des normes, qui sont les règles de conduite formelles et informelles de notre groupe. Notons par exemple notre perception de ce que les autres approuvent ou désapprouvent en termes de taux prévus d’abandon de détritus et du fait que les gens paient leurs impôts ou non. Les pressions incitant à ne pas signaler les transgressions d’autres militaires, ou celles qui en poussent certains à faire preuve d’inconduite ont favorisé la multiplication des comportements contraires à l’éthique⁴³.

Le leadership respectueux de l’éthique constitue un autre facteur d’influence conjoncturel important. Des recherches récentes menées auprès de membres des FAC ont montré que les chefs respectant l’éthique encouragent leurs subalternes à les imiter dans leurs comportements. Quand on combine le leadership éthique à la conduite des collègues en matière d’éthique (facteur conjoncturel⁴⁴) et à l’identité morale (facteur individuel⁴⁵), on constate qu’il va de pair avec un respect supérieur de l’éthique chez les subalternes. L’une des raisons pour lesquelles le leadership est lié à des niveaux plus bas d’irrespect de l’éthique réside dans le fait que les chefs réduisent la probabilité que leurs subalternes emploient des manœuvres psychologiques qui les amènent à conserver une bonne opinion d’eux-mêmes quand ils enfreignent les normes morales⁴⁶.

Les chefs ont donc un rôle important à jouer lorsqu’il s’agit de façonner la culture éthique de l’organisation. En plus de donner l’exemple du comportement éthique, ils incarnent d’autres aspects de cette culture qui influent sur le comportement éthique, à savoir un engagement qu’ils prennent avec leurs subalternes d’agir en respectant l’éthique, de faire preuve de transparence, d’être disposés à discuter des situations difficiles du point de vue de l’éthique et de prendre des mesures disciplinaires à l’endroit du personnel qui viole les normes éthiques. Les chefs peuvent aussi veiller à ce que leurs subalternes aient suffisamment de temps, de pouvoirs, d’information et de ressources (p. ex. argent, équipement) pour agir dans le respect de l’éthique⁴⁷. Les Directives du chef d’état-major de la Défense aux commandants parlent déjà de l’importance pour les chefs de créer les conditions favorables à une discussion ouverte sur les questions d’éthique.

L’interaction entre les facteurs conjoncturels et individuels détermine la façon dont une personne interprète une situation à dimension éthique et y réagit. Une situation peut comporter des facteurs de stress (p. ex. le combat) et des influences viscérales (p. ex. la colère ressentie quand on voit un ami être tué au combat) qui compromettent la capacité de la personne de réfléchir rationnellement. L’incertitude à laquelle une personne est en proie au sujet de l’effet de ses actions, combinée à la culture éthique environnante, risque aussi d’influer sur son comportement. Parallèlement, nous ne sommes pas entièrement conditionnés par notre environnement. Certains facteurs individuels qui définissent une personne — par exemple, le niveau de son identité morale ou de sa maîtrise d’elle-même — peuvent faire contrepoids aux effets d’une situation donnée.

Stratégies permettant de réduire au minimum les risques de nature éthique

Le but du modèle de PDMD consiste à décrire notre processus décisionnel moral ainsi que les facteurs individuels et conjoncturels qui influent sur ce dernier, de manière à élaborer des stratégies pour prendre des décisions éthiques plus énergiques contre ces facteurs de risque. Autrement dit, nous tentons de repérer les points de pression susceptibles d’influer sur les décisions éthiques que prennent les militaires. Afin de mieux voir où sont ces points de pression et comment nous proposons de les atténuer, examinons comment le scénario suivant s’inscrit dans le PDMD : un soldat peu maître de ses émotions (facteur individuel) voit un compagnon d’armes être tué au combat (facteur conjoncturel). Le soldat subit un stress intense (encart illustrant les degrés de stress) et il éprouve une colère titanesque (encart montrant les impulsions viscérales), ce qui le mène à prendre des décisions automatiques (Type 1 – Encarts jaunes) et l’expose davantage au risque d’adopter un comportement contraire à l’éthique. Nous avons refondu le modèle de PDMD pour formuler des stratégies visant les réactions de type 1 et de type 2 ainsi que les facteurs qui influent sur elles. Dans les paragraphes suivants, nous décrivons comment un entraînement réaliste peut renforcer l’instruction reçue en classe et certaines stratégies d’atténuation des risques de nature éthique.

Instruction sur l’éthique en classe. L’instruction traditionnelle sur l’éthique — cours en classe sur le processus décisionnel éthique — peut accroître les connaissances des militaires sur les questions d’éthique et leur en faire prendre davantage conscience⁴⁸. Par conséquent, les cours d’éthique donnés en classe peuvent aider à préparer les militaires à prendre des décisions en leur enseignant ce qu’ils devraient faire dans telle ou telle situation. Les coordonnateurs de l’éthique dans les unités des FAC ainsi que les aumôniers ont eux aussi des rôles clés à jouer pour sensibiliser le personnel aux questions d’éthique et conseiller les commandants.

Entraînez-vous comme si vous étiez au combat. Les forces armées savent depuis longtemps que les tâches nécessitant un degré élevé d’attention contrôlée (p. ex. assembler et démonter une arme) peuvent devenir automatiques à force de s’entraîner à les exécuter. Elles savent aussi depuis longtemps que l’entraînement réaliste — ou ce que l’on appelle souvent « approche de l’instruction comme si l’on était au combat » — peut aider les soldats à gérer les situations stressantes en les exposant tout d’abord à des facteurs de stress moins rigoureux pendant l’instruction, puis en augmentant l’intensité du stress à mesure que l’instruction progresse⁴⁹. Par conséquent, les forces armées possèdent une longue expérience de l’art de transformer les réactions de type 2 en réactions de type 1, comme cela se passe lorsque les soldats sont surentraînés au point de réagir automatiquement à des tirs ennemis réels. Il s’ensuit qu’une stratégie pour atténuer les risques en matière d’éthique consiste à intégrer dans l’instruction un enseignement de l’éthique réaliste, chaque fois que c’est possible⁵⁰.

Une instruction réaliste sur les principes éthiques, au cours de laquelle les militaires s’exercent à agir avec intégrité dans des conditions difficiles, peut sans doute mieux les préparer à faire face à des situations réelles où la réflexion rationnelle est compromise par des facteurs de stress et où elle cède la place à un jugement « spontané⁵¹ ». Enseigner aux militaires comment bien réagir dans de telles situations peut s’avérer un moyen de réduire les effets de celles-ci sur eux. Dans la pratique, l’enseignement traditionnel de l’éthique dans une salle de classe pourrait être suivi par une série de problèmes nouveaux et de plus en plus stressants présentés aux stagiaires assujettis au stress d’un exercice en campagne, puis par une analyse avec eux visant à renforcer leurs connaissances. En permettant aux militaires de s’exercer à agir avec intégrité dans des situations réelles, on peut sans doute mieux les préparer à respecter l’éthique et la morale dans des situations où il n’est pas facile d’agir correctement. Si un enseignement réaliste de l’éthique n’est pas possible, nous recommandons aux praticiens d’encourager les militaires à se demander ce qu’ils feraient dans telle ou telle situation réelle. Mary Gentile préconise de demander aux militaires de réfléchir à ce qu’ils feraient effectivement, plutôt qu’à ce qu’ils devraient faire face à une situation difficile à gérer du point de vue moral⁵².

Prise de conscience de soi. Si l’anonymat peut favoriser l’adoption de comportements contraires à l’éthique, la prise de conscience de soi, elle, peut améliorer les comportements éthiques. Les chercheurs ont constaté que, si nous nous regardons dans un miroir, cela a diverses conséquences comportementales et peut notamment nous rendre plus susceptibles d’agir conformément à nos normes et à nos valeurs morales. Par conséquent, les chefs peuvent renforcer chez leurs subalternes la prise de conscience d’eux-mêmes dans des situations comportant des risques élevés (p. ex. quand les soldats portent un camouflage) en disant leur nom, en accroissant l’éclairage, ou en leur demandant de se regarder dans un miroir⁵³.

Leadership éthique. Étant donné l’importance du leadership lorsqu’il s’agit de promouvoir une culture d’éthique, les chefs peuvent donner l’exemple d’un comportement approprié et orienter ainsi la conduite de leurs subalternes⁵⁴. Les chefs doivent aussi veiller à ne pas donner d’ordres ambigus ou vagues⁵⁵. Afin d’aider leur personnel à faire face aux situations difficiles et stressantes, ils peuvent présenter leurs ordres au moyen d’énoncés conditionnels (p. ex. si la situation X se produit, optez pour la réaction Y). Par exemple, si quelqu’un vous crache au visage, ou si des gens vous lancent des roches, concentrez-vous sur le ralentissement de votre expiration plutôt que sur l’inspiration⁵⁶.

Normes. Un des buts du modèle révisé de PDMD consiste à définir des stratégies concrètes et exécutables que les militaires pourront employer pour promouvoir le respect de l’éthique. Étant donné l’importance de l’approbation des pairs dans la définition des comportements, une stratégie permettant de réduire le risque en matière d’éthique consiste à adapter les communications sur l’éthique d’une façon qui met l’accent sur la rareté et le caractère inacceptable de toute conduite contraire à l’éthique. Un exemple souvent cité pour illustrer l’importance primordiale de fixer des normes nous est fourni par Hays Parks, un ancien officier du Marine Corps, qui a raconté un incident vécu par un sous-lieutenant au Vietnam. Quelques minutes après que le jeune officier eut pris part à son premier échange de feux,

…il a traversé précipitamment une haie et, devant lui, se tenait un de ses hommes qui appuyait le canon de son fusil contre la tête d’une vieille femme. Le lieutenant a déclaré plus tard : « À vrai dire, j’ai figé. Je ne savais quoi faire au juste. Je ne savais pas quoi dire. » À peu près à ce moment-là, son sergent d’artillerie a traversé la haie juste derrière lui et a dit très rapidement : « Ça suffit! Les Marines ne font pas ce genre de choses! » Le lieutenant a déclaré que cette intervention a donné le ton à la conduite de son unité à partir de ce moment-là⁵⁷.

Des affirmations telles que « les Marines ne font pas ce genre de choses » sont efficaces pour faire comprendre ce que le groupe considère comme étant des normes à respecter.

Rappels des valeurs éthiques. Les rappels des valeurs éthiques à des stades clés du processus décisionnel peuvent aider à atténuer les effets des facteurs conjoncturels. On a constaté que, quand les soldats se font rappeler l’honneur de leur institution et leurs propres normes éthiques et religieuses au moment de prendre une décision, le nombre de comportements contraires à l’éthique diminue⁵⁸. Par conséquent, les chefs et les pairs ont sans doute avantage à rappeler à leurs compagnons d’armes qu’il importe de préserver les normes d’éthique face à des conditions susceptibles d’accroître les risques en matière d’éthique.

Conclusion

Les auteurs du modèle révisé de PDMD reconnaissent que les attitudes et les valeurs fondées sur l’éthique n’aboutissent pas toujours à des résultats à caractère éthique, car les facteurs conjoncturels et les différences individuelles agissent profondément sur la dimension éthique des comportements. Les militaires font souvent face aux genres de situations qui, selon les recherches, influent le plus fortement sur le processus décisionnel réflectif et délibéré. Par exemple, le combat se caractérise par des facteurs de stress extrêmes (p. ex. faire l’objet de tirs) et par le risque pour le soldat d’être en proie à des émotions viscérales (p. ex. s’il voit un compagnon d’armes être tué au combat); ces deux éléments peuvent compromettre la capacité du soldat de prendre des décisions rationnelles et conformes à l’éthique. Les FAC et le MDN peuvent utiliser le modèle de PDMD pour trouver des moyens d’enrayer les effets des facteurs conjoncturels et individuels de manière à favoriser le respect de l’éthique à la Défense. Le modèle donne à penser que l’instruction réaliste sur l’éthique, l’apprentissage de l’éthique en classe, la prise de conscience de soi, le leadership axé sur l’éthique, le maintien de normes sociales et les rappels des valeurs éthiques peuvent neutraliser les effets des facteurs susmentionnés.

Notes

1. E.K. Kelloway et coll., Prise de décision éthique au sein du MDN : élaboration d'un outil de mesure, Évaluation de base des valeurs éthiques au MDN, Phase 1, Rapport de recherche parrainé 99-14, Ottawa, en Ontario, Directeur – Recherche et évaluation en ressources humaines, 1999.
2. Les résultats des recherches citées et examinées dans le présent article sont fournis dans les sources suivantes : D.L. Messervey et E.C. Squires, « An Evidenced-Based Approach to Understanding How Leaders Can Foster Ethical Behaviour », Adaptive Leadership in the Military Context: International Perspectives, sous la direction de D. Lindsay et de D. Woycheshin, p. 61-80, Kingston, en Ontario, Presses de l’Académie canadienne de la Défense, 2014; « How Leaders Can Foster Ethical Behaviour », International Perspectives on Military Leadership, sous la direction de D. Lindsay, D. Watola et D. Woycheshin, 111–26, Winnipeg, au Manitoba, Forces armées canadiennes, Bureau d’édition de la 17e Escadre Winnipeg, 2018; Messervey et J. Peach, « Battlefield Ethics: What Influences Ethical Behaviour on Operations? », The Human Dimensions of Operations: A Personnel Research Perspective, sous la direction de G. Ivey, K. Sudom, W. Dean et M. Tremblay, 83-101, Kingston, en Ontario, Presses de l’Académie canadienne de la Défense, 2015; Messervey et K. Davis, « Mitigating the Ethical Risk of Sexual Misconduct in Organizations », Military Operations and the Mind: War Ethics and Solders' Well-Being, sous la direction de S. Bélanger et D. Lagacé-Roy, 209–32, Montréal, Presses de l’Université McGill-Queen's, 2016; Messervey, Peach, W.H. Dean et E. Nelson, « Train as You Fight: A Heat-of-the-Moment Moral Decision-Making Model » (manuscrit non publié, 1er novembre 2019); Messervey, « The Ethical Risk Checklist », Rapport scientifique du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) (manuscrit en voie de préparation, 5 novembre 2019).
3. Voir J. Haidt, « The New Synthesis in Moral Psychology », Science, vol. 316, n^o 5827, 2007, p. 998–1002.
4. J.R. Rest, Moral Development: Advances in Research and Theory, New York, Praeger, 1986.
5. Pour lire un résumé de la recherche de Haidt, voir « New Synthesis », p. 998–1002.
6. D.L. Messervey, What Drives Moral Attitudes and Behaviour?, Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), Rapport technique 2013-003, Ottawa, en Ontario, Recherche et développement pour la défense Canada, 2013.
7. D. Winslow, Le Régiment aéroporté du Canada en Somalie : une enquête socio-culturelle, Étude préparée pour la Commission d’enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, Ottawa, en Ontario, Travaux publics et Services gouvernementaux, 1997.
8. M.E. Therrien et D.L. Messervey, Ethical Attitudes and Intentions on the Battlefield: Empirical Evidence from the Human Dimensions of Operations Survey, Rapport scientifique du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), DRDC-RDDC-2019-R185, Ottawa, en Ontario, Recherche et développement pour la défense Canada, 2019.
9. G.T. Howell et D.L. Messervey, « Personality and Perceptions of Communal Sharing Influence Military Members’ Decisions to Approach but not Report a Teammate that Behaved Unethically », Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) (manuscrit en cours de révision).
10. J. Haidt, « The Emotional Dog and its Rational Tail: A Social Intuitionist Approach to Moral Judgment », Psychological Review, vol. 108, n^o 4, 2001, p. 814–834, 818.
11. En ce qui concerne la recherche sur la perspective neurocognitive du processus décisionnel éthique, voir E. Nelson, J. Schoenherr, D.L. Messervey et W.H. Dean, Using Neuroscience to Investigate Ethical Decision Making Under Stress, Rapport scientifique du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), DRDC-RDDC-2018-R229, Ottawa, en Ontario, Recherche et développement pour la défense Canada, 2018.
12. K.E. Stanovich et J. St. B.T. Evans ont « cessé d’utiliser et découragé l’emploi continu des désignations “ Systèmes 1 et 2 ” et ont plutôt recommandé celui des termes “ Type 1 et Type 2 ”. Par conséquent, nous employons ces derniers termes pour désigner le processus hybride; voir « Dual-Process Theories of Higher Cognition: Advancing the Debate », Perspectives on Psychological Science, vol. 8, n^o 3, 2013, p. 223–241.
13. D. Kahneman, Système 1, système 2 : les deux vitesses de la pensée, Paris, Flammarion, 2012, p. 91.
14. Dans le modèle du PDMD, nous adoptons l’approche de Sapolsky selon laquelle la réaction au stress peut être causée par des facteurs physiologiques et psychologiques. Par « facteur ou source de stress », nous entendons tout élément extérieur qui perturbe l’équilibre interne d’une personne.
15. J. Haidt, « The Emotional Dog and its Rational Tail: A Social Intuitionist Approach to Moral Judgment », Psychological Review, vol. 108, n^o 4, 2001, p. 814–834.
16. En ce qui concerne les recherches sur les facteurs de stress, les impulsions viscérales et le processus décisionnel, voir les sources mentionnées dans les notes 2 et 8.
17. S. Shalvi, O. Eldar et Y. Bereby-Meyer, « Honesty Requires Time (and Lack of Justifications) », Psychological Science, vol. 23, n^o 10, 2012, p. 1264–1270.
18. C.M. Barnes et coll., « Lack of Sleep and Unethical Conduct », Organizational Behavior and Human Decision Processes,vol. 115, 2011, p. 169–180.
19. G. Loewenstein, « Out of Control: Visceral Influences on Behavior », Organizational Behaviour and Human Decision Processes, vol. 65, n^o 3, 1996, p. 272–292.
20. E. F. Williams et coll., « The Valjean effect: Visceral States and Cheating », Emotion 16, n^o 6, 2016, p. 897-902.
21. On peut trouver les documents relatifs à l’enquête publique sur Baha Mousa dans les sites http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120215203912 et http://www.bahamousainquiry.org/index.htm. Il se peut aussi que l’esprit de vengeance ait motivé le massacre de My Lai 4; voir H.C. Kelman et V.L. Hamilton, Crimes of Obedience, New Haven, Yale U. P., 1989, p. 3.
22. M. Duffy, T. McGirk et B. Ghosh, « The Ghosts of Haditha », Time, vol. 167, n^o 24, 4 juin 2006, p. 26–35.
23. Mental Health Advisory Team (MHAT-IV), Operation Iraqi Freedom 05–07, 2006. Extrait du site http://www.armymedicine.army.mil/reports/mhat/mhat_iv/mhat-iv.cfm (site périmé).
24. J.C. Hellmuth et coll., « Modeling PTSD Symptom Clusters, Alcohol Misuse, Anger, And Depression as they Relate to Aggression and Suicidality in Returning US Veterans », Journal of Traumatic Stress, vol. 25, n^o 5, 2012, p. 527–534.
25. D. Motro et coll., « Investigating the Effects of Anger and Guilt on Unethical Behavior: A Dual-Process Approach », Journal of Business Ethics, vol. 152, n^o 1, 2016, p. 133–148.
26. J.-R.S. Blanc et coll., « Association between Unethical Battlefield Conduct and Mental Health: Implications for Leaders and Ethical Risk Assessments », Psychology of Violence, vol. 8, n^o 2, 2018, p. 250–258.
27. Pour la recherche sur le lien entre le dégoût et les comportements contraires à l’éthique, voir Messervey, « The Ethical Risk Checklist ».
28. N. Haslam, « Dehumanization: An Integrative Review », dans Personality and Social Psychology Review, vol. 10, n^o 3, 2006, p. 252–264.
29. Barnes et coll., « Lack of Sleep and Unethical Conduct », p. 169–180.
30. R.P. Larsen, « Decision-Making by Military Students under Severe Stress », Military Psychology, vol. 13, n^o 2, 2001, p. 89–98.
31. D.M. Cable et J.R. Edwards, « Complementary and Supplementary Fit: A Theoretical and Empirical Integration », Journal of Applied Psychology, vol. 89, n^o 5, 2004, p. 822–834.
32. K. Aquino et A. Reed, « The Self-Importance of Moral Identity », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 83, n^o 6, 2002, p. 1423–1440.
33. F. Gino et coll., « Unable to Resist Temptation: How Self-Control Depletion Promotes Unethical Behavior », Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 115, n^o 2, 2011, p. 191–203. J.D. Greene et J.M. Paxton, « Patterns of Neural Activity Associated with Honest and Dishonest Moral Decisions », Proceedings of the National Academy of Sciences, vol. 106, n^o 30, 2009, p. 12506–12511.
34. En ce qui concerne la recherche sur le dégoût et les comportements contraires à l’éthique, voir Messervey, « The Ethical Risk Checklist ».
35. J.P. Tangney, R.F. Baumeister et A.L. Boone, « High Self-Control Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success », Journal of Personality, vol. 72, n^o 2, 2004, p. 271–324, 274.
36. D. Shultz (Adjum, Forces armées canadiennes), entrevues avec Deanna Messervey, ministère de la Défense nationale, Ottawa, en Ontario, les 23 et 28 avril 2014.
37. D. Boisvert et coll., « Genetic and Environmental Overlap Between Low Self-Control and Delinquency », Journal of Quantitative Criminology, vol. 28, n^o 3, 2012, p. 477–507; K. Holtfreter et coll., « Low Self-Control and Fraud Offending, Victimization, and Their Overlap », Criminal Justice and Behavior, vol. 37, n^o 2, 2010, p. 188–203.
38. R.J. Gerrig et P.G. Zimbardo, Psychologie et vie, 18e éd., Paris, Pearson Education France, 2008.
39. F. Gino et L. Pierce, « The Abundance Effect: Unethical Behaviour in the Presence Of Wealth », Organizational Behaviour and Human Decision Processes, vol. 109, n^o 2, 2009, p. 142–155.
40. R.I. Watson, « Investigation into Deindividuation Using a Cross-Cultural Survey Technique », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 25, n^o 3, 1973, p. 342–345.
41. En ce qui concerne la recherche sur la relation entre les comportements contraires à l’éthique et l’argent, l’anonymat, l’alcool et la maîtrise de soi, voir Messervey, « The Ethical Risk Checklist ».
42. M. Kaptein, « Developing and Testing a Measure for the Ethical Culture of Organizations: The Corporate Ethical Virtues Model », Journal of Organizational Behavior, vol. 29, n^o 7, 2008, p. 923–947.
43. En ce qui concerne la recherche sur l’influence des normes, voir Messervey, « The Ethical Risk Checklist », Rapport scientifique du Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire), 5 novembre 2019 (manuscrit en préparation).
44. D.F. O’Keefe, D. Messervey et E.C. Squires, « Promoting Ethical and Prosocial Behavior: The Combined Effect of Ethical Leadership and Coworker Ethicality », Ethics & Behavior, vol. 28, n^o 3, 2018, p. 235–260.
45. D.F. O’Keefe, J.M. Peach et D.L. Messervey, « The Combined Effect of Ethical Leadership, Moral Identity, and Organizational Identification on Workplace Behavior », Journal of Leadership Studies, vol. 13, n^o 1, 2019, p. 20–35.
46. C. Moore et coll., « Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct », Journal of Applied Psychology, vol. 104, n^o 1, 2019, p. 123–145.
47. M. Kaptein, « Developing and Testing a Measure for the Ethical Culture of Organizations: The Corporate Ethical Virtues Model », Journal of Organizational Behavior, vol. 29, n^o 7, 2008, p. 923–947.
48. Pour lire des ouvrages sur l’importance de l’instruction donnée en classe, voir, par exemple : L. N. Harkrider et coll., « Structuring Case-Based Ethics Training: How Comparing Cases and Structured Prompts Influence Training Effectiveness », Ethics and Behavior, vol. 23, n^o 3, 2013, p. 179–198.
49. Voir aussi D. Meichenbaum, Stress Inoculation Training, New York, Pergamon, 1985.
50. Messervey, What Drives Moral Attitudes and Behaviour?; Megan M. Thompson et Rakesh Jetly, « Battlefield Ethics Training: Integrating Ethical Scenarios in High-Intensity Military Field Exercises », European Journal of Psychotraumatology, vol. 5, n^o 1, 2014, 23668; Messervey et Peach, « Battlefield Ethics », p. 83-101.
51. Messervey, What Drives Moral Attitudes and Behaviour?
52. M.C. Gentile, Giving Voice to Values: How to Speak Your Mind when You Know What’s Right, New Haven (CT), Yale U. P., 2010.
53. Ibid.
54. M.E. Brown, L. K. Treviño et D.A. Harrison, « Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing », Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 97, n^o 2, 2005, p. 117-134.
55. J.P. Bradley et S.P. Tymchuk, « Évaluer et gérer le risque éthique à la Défense », Revue militaire canadienne, vol. 13, n^o 4, 2013, p. 6–16.
56. Afin d’en savoir plus sur les effets calmants de la respiration, voir R.M. Sapolsky, Why Zebras Don’t get Ulcers: The Acclaimed Guide to Stress, Stress-Related Diseases, and Coping, New York, Henry Holt and Company, 2004.
57. W. Hays Park, « Roundtable Remarks », Facing My Lai: Moving Beyond the Massacre, sous la dir. de D. Anderson, Lawrence (KS), University of Kansas Press, 1998, p. 129.
58. N. Mazar, O. Amir et D. Ariely, « The Dishonesty of Honest People: A Theory of Self-Concept Maintenance », Journal of Marketing Research, XLV, décembre 2008, p. 633–644.